中广核工程有限公司束国刚总经理介绍协同创新管理经验

主  题:承AE协同理念,圆中国工程梦想
主讲人:中广核工程有限公司总经理  束国刚
尊敬的王忠禹会长,邵宁主任,朱总,尊敬各位领导,我报告的题目是承AE协同理念,圆中国工程梦想。中广核工程有限公司(以下简称“工程公司”)成立于2004年,是中国广东核电集团有限公司(以下简称“中广核”)下属的全资子公司,是我国第一家核电专业化工程管理公司,主要承担核电工程总承包工作。占到国内市场53%,在线的数量和质量,一直位居世界第一。在充分总结大亚湾核电站、岭澳核电站一期建设经验的基础上,经过岭澳核电站二期2台核电机组的成功建设,公司掌握了覆盖核电建造全过程的核心技术和建设管理经验,成为我国领先的专业化核电工程管理公司。我的报告分为四个方面。
  什么是AE?它是源于西方,简单来讲就是设计建设建造一体化,就是总体工程的管理。外部的组织,外部的接口变成了内部的接口,但核心的内容,总体工程管理的,不是说从设计一个角度来看,我们最终的产品是什么?它的性质是什么?怎么样实现最终的产品,在实践的路径当中它的过程控制是什么?偏差的控制是什么?在中国古代营造学社营造法式很类似。
  核电AE公司,它的核心就是两个方面,第一个就是拥有技术掌控的能力,第二拥有资源的掌控能力。它的落脚点就是安全优质高效服务,为高效提供专项技术服务的工程管理。它的落脚点是由地位决定的。所以技术的控制主要体现在设计主导和系统的集成,主要体现在产业基本整合和系统创新以及项目精细的管理与项目运作的能力,是否能生态的发展,通过这几年的改革和实践,我们形成了独具特色的中广核的核电的AE就是协同与进步。协同强调的是掌控总体架构技术五为基础资源,进步就是全产业链共同进步。
    二、为什么中广核认认真真学AE。两个方面,第一个方面是核电自身的特点,核电自身特点就是核安全的要求,核电的事业是我们的生命线,也是我们永恒的主题,工程建设的质量就是核电的基础和根本。我们必须把工程建设全产业链动员起来,才能够确保工程建设各个环节的质量。
    核电工程复杂性的要求。核电工程是典型的复杂的事情,两万多台设备,3600多个外部接口,有五百多家供应商等,这是典型的复杂的系统工程。有数据表明,选择AE更有利与质量的控制,更有助于复杂工程的管理,更有助于全产业链的组成。
    二、核电发展形势要求。面对国家推进的核电建设,我国的工业基础相对落后,中广核建设面临三大挑战。一是专业化,条块式产业分工,对满足业主需求的核电站产品整体解决方案。核电工程是典型复杂的系统工程,整体解决方案,涉及到的业务领域包含了设计、采购、施工管理,更不用说产业链,有五百多家支撑这个产业链的过程。怎么样把这些条块产业整合起来,在工程现场经常遇到这样的问题,工程建设现场责任很难有效传递每个产业链每个板块里去。我也经常问自己,如果每个业务板块只对业务板块负责,谁对最终的工程建设负责呢?谁对最终的产品负责呢?换句话说,如果以工程建设为中心,以核电最终产品解决方案为中心安排各项工作,对各个业务板块负责安排这项工作,它的工作方式和工作的计划。如果我们的后卫、中场、前锋都是各自组织,谁对最终的足球这场比赛的赢负责呢?换句话说,如果从赢的角度来看,西班牙足球队展示一群人为了一个足球运作方式,。项目建设经验稀缺,比如说电站的变化,呼唤的是项目运作的方式的支撑。运作的有效性和科学性,我们选择了这个模式。
    我们建立三个层面体系,形成多边协同的正效应,构建产业和生态产业圈。以工程建设为中心,打通业务链,形成前台和后台的一体化。我们要能否延伸到产业当中去,满足要求体系,能否有效延伸到产业链。发展必须用创新驱动,在更高层次更开放的协同创新,进一步支撑公司的发展。
    首先是优化组织运营模式,把业务链变成内部,把业务的各个板块放进一个公司里面,在这个基础上,我们提出三类组织划分,通过三类组织,我们公司立体架构组织状态以及矩阵式运作。
    这是工程公司立体的组织架构,形成立体的组织架构,同时在这个组织架构上,形成了两级矩阵的运作。在大矩阵,项目组和设备经理、施工经理、调试经理构成一个大的项目组,让四个板块或者板块四个业务板块的经理和项目组坐到同一个板块里去,打通业务的关系,过去我们在各板块,特别是设计,未完全做到项目组这个板块中去,可以有效形成工程建设为中心。
    小矩阵,也就是说和专业形成小矩阵的安排,对设备来讲没问题,但是对设备的经理,对施工的经理来说也是一种挑战,通过小矩阵的安排,使得前台和后台形成了一种互动,通过小矩阵的安排,前台到后代都打通了。
    也就是说通过组织架构的优化,通过打通业务,我们也形成了前后一体的运作,通过几个安排和运作,实现优质资源在各个项目上的联动。
    下一步怎么样走?我们形成新的组织方式,新的组织方式形成后,我们怎么样进一步丰富管理手段?各个板块围绕项目建设坐到一起,有着共同的衡量标准,这是我们所面临的挑战。下面解决的问题是,同一语言,同一思想标准。
    第一个方面,建立项目管理协同体系。它的核心内涵是以现场为驱动的,以经验为基础的,通过技术的掌握和技术的创新,我们形成新的理念。通过功能实体和成本,结合工作的风险,我们形成以设计为主导,以系统特征和产品基本的概念,这个基本的概念贯穿了整个环境,同时对基本的概念有着共同的业务推广。也就是说,我们从过去的知道做什么,谁去做,不但是做什么,而且知道为什么要去做,为什么目标需做?把所有人员团结共同的目标上。
    我们开发了项目精度精确测量体系,也就是说在精确测量和量化技术,将不同的专业,不同的工种工程量放在同一个单元。在这种情况下,一方面对工程把握非常有底,不管是什么?同一个单位,我们知道工程量的进展情况,我们最终工程量进展是以天为算的,专项计划以小时来计算的,知道哪一个板块,哪一个领域的情况。
    与上下游的协同。首先与运营单位的合作,在运营单位合作里面,我们树立了一个理念就是左右手一条心,责任有界,任务无界,主动打破公司的界限,形成一个共同的工程建设,形成一个统一运作的机制。在产业链上,在质量管理方面,全员质量控制上面,我们以技术装配为主线,将产业技术推广到产业链所有的管理及相关的企业以及组织,我们建立全面合作伙伴型的安全质量管理体系。具体的做法,首先是安全理念,宣贯的理念。
    二是质量管理体系认证,延伸到各个企业,和各个企业形成共同的质量管理体系。同时发挥网络的优势,我们掌握整体架构,我们拥有核电功能的项目,我们逐渐了国产化,也就是说核电站整体的领域,以在建项目为依托,我们形成了国产化企业的创新点。在这方面,我们通过研发、市场承诺等促进核电技术创新。
    在产业链之间,我们形成一个反馈的体系,共同分享良好的实践和经验教训。我们怎么样把安全的责任有效地传递到各个班组。我们特别强调培训,通过对现场培训进行考核是否可以上岗。我们也建立超越的伙伴的关系,我们推动产业的转型升级,在技术创新方面,在劳动者素质提升方面,跟企业一起致力于技术的创新,致力于把农民工向产业工人转变。
    我们所取得的成绩。
    我们建设质量水平达到国际领先的水平。核电工程建设质量可靠,各项性能指标优于,证明电站建设质量可靠性。
    核电工程建设效率稳步提升,二期1号机组58个月,2号机组60个月达到世界第三。法国在75.5个,俄罗斯是75.6个月。核电造价显著降低。
    核电技术化水平大幅提升,我们自主设计,自主建造和自主建设,走出去步伐逐步加快。
    在发达国家工程建设主要是由A公司完成的,在发达国家没有建设指挥部,能否少一点建设指挥部,多一点A类公司,这就是我中国的工程梦。
  
主持人:
  谢谢国刚同志。
  开幕大会到此结束。下午专题报告会在中国职工之家C座三层多功能厅举行,两点开始,请大家继续参加。
  谢谢大家!
(文稿来自速录,未经审校)
 
  中国企业联合会、中国企业家协会 主办
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