论坛详细报道

2014中国500强企业高峰论坛
    ——对标世界一流企业
时  间:2014年9月2日上午
地  点:重庆悦来国际会议中心一层欢悦厅A+B
主持人:王润秋(国务院国资委企业改革局副局长)
主持人:
    在座的各位领导,大家早上好!我是国务院国资委企业改革局王润秋,很荣幸能够受邀参加今天上午这场论坛,在座的都是中国大企业的第一方阵,是中国未来的希望,有不少是中央企业,72家中央企业进入中国的500强,所以这是令人欢欣鼓舞的事情。在论坛开始之前,根据会议的安排,我还有一个主旨发言
    我是国务院国资委中央企业做强做优培育具有国际竞争力世界一流企业具体责任人,也是重点联系人。所以讲这样一件事情,特别是进入“十二五”,我们提出这样一个目标,确实是大势所趋,形势所逼。
    我自己具体主持这项工作,也在各种场合给其他的企业做了上百场的讲演,当然时间比较长。所以今天给我10分钟的时间,我又申请了5分钟,用10分钟讲些什么呢?百讲归来再点评,百战归来再读书,我把我自己这些年对标世界一流的最核心的心得体会给大家做一个汇报。
    我想用10分钟回答我认为这10个最经典的问题。
    第一个问题,我们为什么不能安于平庸?我的答案是,唯有一流才能生存。无论你所在的企业面对着竞争市场是区域性的、全国性的,还是全球化的?你都必须成功其中的一流,否则你连生存都很难。
    第二个问题是,我们为什么要对标呢?我的答案是,这是达成一流的必要举措和有效阶梯。在当今世界,任何一个企业都不能无视竞争对手的,都不能不认真研究竞争对手优势长处而消化吸收,都不能不向优秀者学习,否则就不能存在,我们只有对标,不断为组织注入新鲜血液,我们才能生存发展,我们才能成为并保持。
    第三个问题,为什么说对标的目标越高,企业进步就越快呢?对标可以面对不同的层次,我们在座的中国的500强,我们面前只有两条路,一条是向世界一流迈进,一条是走下坡路,因为我们已经走到中国企业高端,任何一个企业在对标管理中如果不把自己和优秀乃至卓越的标准联系起来,它就不能充分发挥自己的潜能,不能以最快的速度前进,当然这不是好高骛远,不是不切实际,任何时候都要脚踏实地,长期奋斗稳步推进。
    第四个问题,我们为什么要对标世界一流呢?因为在座的各位所在的企业是代表中国大企业,我们肩负着国家赋予的使命,增强国家竞争力,实现中国梦大企业至关重要,具有国际竞争力的大企业以其强劲的国际市场开拓能力,强大的产业链配套能力和自主创新能力,对带动中小企业的发展,对整个国家经济民主竞争力的增强,增强国际话语权都至关重要,对大国尤其如此,我们已经到了很多企业成为中国的一流,从中国一流到世界一流是一个充满艰辛、充满风险的跨越,国际上把好企业分成两个层次,一是优秀,二是卓越。从优秀到卓越从中国一流到世界一流这是我们必须跨越的一道门槛,但是这里边充满了艰辛,因此我们用对标为我们指引方向,减少我们的失误。
    第五个问题,为什么对标对于企业培育世界一流具有极端重要性呢?我们从中国一流向世界一流迈进,我们迈向更高的高峰,我们迈向世界一流需要三个要素,一是需要指向,二是要培育实力,三是有主向、指引方向,避免重蹈负责。
    第六个问题,什么是世界一流呢?世界一流显而易见不言自明的标准,一是在国际同行业出类拔萃者,二是保持一,世界一流企业各有其成长的经历,各有其最佳实践,重要的是要高度概括提炼具有普遍特征的最佳实践,结合中国的实际加以应用。
    第七个问题,为什么有的企业从优秀可以实现卓越呢?优秀乃卓越的大敌,为什么更多的企业做不到呢?无论是优秀企业还是卓越企业,都需要在经营管理各个层次不断改进,追求完善乃至于完美,但是卓越之所以能够成就卓越,是由于他在一些关键成功领域做得更加超凡,从而能领袖全员,因此我认为卓越企业是在关键成功领域要素做得更好。
    第八个问题,适用于中国企业关键成功领域和要素是什么呢?这些要素用什么样的标准衡量,达到这些关键要素和领域的最佳实践,也就是有效路径关键举措和指导原则是什么呢?企业的各个方面都是相互协同,必须形成一个有机协同的整体,他们相互之间的联系是什么呢?支撑保障条件是什么呢?这些都是世界性的难题,本人作为负责具体这项工作的人,只能说不自量力,集世界一流的精髓,集中国一流专家学者的智慧,集中国一流的央企、国企、民企等之经验,研究起草了一系列有关做强做优培育世界一流企业的文件,包括顶层设计文件和要素指引对标集,是我们高度概括适用于中国企业13个关键成功领域。1、公司治理,2、人才开发和企业文化,3、业务结构,4、自主研发,5、自主品牌,6、管理和商业模式,7、节能管理,8、风险管理,9、信息化,10、国际化,11、购并重组,12、社会责任,13、绩效衡量与管理。我们可以用这样的要素体系自测和测评,衡量企业与世界一流差距,明确我们对标的重点和战略方向。
    第九个问题,对标的主要类型、流程和指导原则是什么我用大量的时间研究了世界上一流企业对标经典案例最佳实践以及有关论述,我认为对标主要类型包括企业内部对标、外部对标、整体性对标、功能性对标、战略性对标、战术性对标。一个企业的对标首先是战略性的、整体性的,然后才是具体的功能性的对标。流程是什么呢?首先是明确方向、聚焦目标。第二步是要抓住关键,选准项目。第三步是构建团队,落实责任。第四步是广收信息,深入挖掘。第五步是突出重点,比较差距。第六步是借梯登高,改进创新。指导原则是什么呢?我认为一是要高层推动,全员参与;二是战略导向价值驱动;三是突出重点,整体推进;四是绩效对标,追根溯源;五是学创结合,创新为本;六是注重行动,持续发展。
    我最后要跟大家汇报的是,我个人对于对标世界一流管理精髓是什么呢?我认为有以下6点:
    1、我们要把握对标实质,对标实质就是学习,创新性学习,快速创新性学习,瞄准卓越绩效的创新性学习,对标不仅是科学有效的管理工具和手段,更是管理哲学、管理思想、管理文化,因此如果我们看到对标工具性以及战略性,我们就会买椟还珠,所以我们要把握对标的实质是最好的学习,而学习乃是一个组织唯一可以持久核心竞争力。
    2、我们注重行动持之以恒,对标没有高深的理论,我们看了很多国际上这样的书籍,关键要注重行动,统筹规划,系统实施,扎实推进,循环提升,坚定的、长期的沿着这样的既定目标推进。
    3、我们不以缺乏数据等理由而不为,有不少的企业认为我对标难以找到数据,难以找到对标这样那样的情况,对标恰恰是一种在不完全信息的情况下一种改进创新。
    4、内部对标我们是必须做的,这是最有利对标的环境和条件,而外标对标最有利提升,所以我们不能以任何的理由而不为,不为意味着企业不能进步。
    5、突出重点,突破瓶颈。
    对标一定要抓住关键,抓住瓶颈,按照二八原则和约束理论,我们的工作方法是把有限的资源集中于阻碍成为一流关键成功领域和要素上,我们提高绩效提高质量的关键指标上,我们和一流企业差距很大,而我们最容易见效一些重要的环节我们加以突破,带动系统提升。对标有多种层次,我至少把它说为七个层次,一是国际领先水平,二是行业领先水平,三是全国领先水平,四是行业标准,五是公司标准,六是好的点子,七是过去成功的经验,我们不是把每一个对标都是瞄准世界一流,但是我们一定把好钢用在刀刃上。
    6、对标就是对靶子,而对标就是对卓越,什么是卓越呢?卓越是最好的防守,卓越是最好的进攻,卓越是艰难时期的繁荣之道,卓越是困难时期的应对之策,卓越官户重大事件,卓越涉及到是人际关系,卓越是哲学,卓越是极端,卓越是高标准,卓越是执行,卓越使我们清醒,卓越使我们有自知之明,永远卓越,卓越是移动的靶子,卓越是无限,不卓越会如何,此时不卓越,更待何时,中国500强此时不对标,更待何时。
    我的第一项工作已经完成了,下面作为主持人,做我继续的工作,首先我要介绍我们在座各位企业家和我们的邀请的专家,他们是
    中国航空集团公司总法律顾问聂颖;
    鞍山钢铁集团公司党委书记杨华;
    大汉控股集团有限公司董事长傅胜龙;
    重庆长安汽车股份有限公司副总裁马军;
    德勤中国企业风险管理全国领导合伙人赵善强;
    德勤中国企业风险管理北方区主管合伙谢安;
    下面我们还要请德勤做专题的发言,然后我们有三个议题和大家共同研讨,最后还要留出时间供大家提问,我们跟大家一块探讨,下面请德勤谢安做演讲,谢谢大家!
谢安:
    非常感谢王局的介绍和精彩的发言。
    非常欢迎各位嘉宾媒体来到今天平衡论坛,下面我主要是从另一个角度跟大家对对标一流企业实践案例做一些分享。
    我想对标一流大的背景,王局这边也有介绍,应该说最大的背景就是企业怎么样能够不断做优做强,不是说简单把它做大,在这个过程当中,德勤的专家包括利用国际资源,跟国资委这边也有一些技术上的合作,为国资委进一步制定政策和制度方向提供一些技术上的建议。
    对世界一流企业的具体的特征和要素做了一些研究工作,今天来得早的朋友会看到德勤出版了关于对标世界一流企业著作,那个著作里边编写组也是我们的项目组,包括国资委的专家在其中。
    说到标杆管理或者对标管理,并不是非常新的东西,从上个世纪九十年代作为三大管理工具之一,对标管理、企业再造和战略联盟被很多的企业所应用,对标最早是由乐施公司提出管理的理念,实际上在当时乐施公司就管理的挑战和世界业绩下滑,关键工具一直到现在仍然被很多的企业不断采用,并不是说像上个世纪九十年代很多内容到现在已经过时了,就德勤最近一项研究以及跟另外一家国际研究机构共同的观点,在过去五年中,部分的区域,通过对标管理在企业的效率上有很大的提升。其中有一个数字,大家听起来挺吓人的,在东南亚地区,我们看到效率的提升大概能做到70%。在澳洲地区,在过去5年间,效率提升能到300%,管理工具到现在来讲,只要我们把它应用得好,仍然能够给我们的企业做好做优提供非常好的支持,虽然它不一定能解决所有的问题。
    我们说到世界一流企业,在当时的研究,包括现在很多讨论中大家第一个问题冒出来的是说,什么样的企业或者说具备什么样特征的企业可以认为是一流的企业呢?通过对历年500强企业筛选和分析,对盈利性业绩的稳定性、增长性,包括资产的安全性等进行一些分析,我们得出一个观察,我们看到世界一流企业具备九大特征,第一项应该说是具备领先的经营业绩,这是毋庸置疑的。我们说一个企业多优秀,它在行业里多么领先,首先我们肯定拿业绩说话。
    在此基础上,我们又看到有8个特征是支持它能够看到这种领先业绩,业绩更多是表象,后面是什么呢?我们突出所谓的数字的应对表,比如说通常说得更多原来意义更多的对标经营的数字有财务也有一些技术领域具体的数字。实际上更多,包括国资委不断推行中央企业做的大量包含软的对标也就是管理上的对标。对企业来说提出更多的要求,很可能在很多领域信息又不全面,这八大特征推行业绩领先分成两类,第一类我们认为是一种基本的特征,就涵盖了企业战略决策,战略决策里面又包括了核心价值与主业重心经营。第二就是可持续发展性。这是战略决策的第一个内容。
    第二,领导力建设。一个好的企业,其实不仅仅是赚钱,而是说在所在的行业或者所在的地区和国家甚至在全球真的能够指引同行以及上下游企业的能力,这种领导力对于企业做优做强是非常关键的。
    第三,良好的公司治理结构。如何更好把这个企业所有者和经营者的关系能够处理好,把关系协调好,进一步服务于战略和领导决策。
    第四,控制与运营的能力。这里涵盖风险管理的能力以及信息化的能力,这四个领域是我们看到这些一流企业能够做优基本的基础,另外一方面,我们也看到另一个问题,实际上中国企业包括很多的500强企业其实在这四个领域和世界500强是有一定的差距,在某些方面其实还是相当明显的,一定意义上会制约我们的企业向更高层次的迈进。
    第二个层次的四大特征我们的观察是,第一全球化与新兴市场的把握。我们可以看到很多很优秀的企业实际上是否走向了全球的公司,我们的公司很大,有的企业很大,盈利很高,实际上这些利润、这些市场都来自于全球,包括热点的新兴市场,还是说我们虽然很大,更多只是来自于非常熟悉的国内的市场。
    品牌与客户,包括品牌的建设,对客户需求的把握,以客户价值为核心的对于流程制度的驱动,也是非常重要的。
    再有就是人才的管理,企业的竞争实际上就是人才的竞争,包括管理人才,包括技术的人才,怎样更好吸收培养保留我们的人才,其实对于我们的一流企业提出了非常大的挑战。
    再有就是关于创新方面,一说到新技术的应用和非常高深的东西,我们对于创新的管理是企业最新的循环,拿到创新最新萌芽的思路,并且逐渐培育发展,使它产生生产力,包括管理的创新,创新的管理是这个流程,包括管理的创新,也就是说不是局限在技术领域,而是说在方方面面软环境上,其实都有很多创新的管理,也许只是新的小的理念,也许只是一个新的小的流程,在企业管理过程当中怎样帮助我们更好创造业绩呢,更好提升我们的生产力呢?
    这个企业也是一个中央企业,不是垄断行业,而是市场竞争很激烈,市场化很高的行业,资本运作也是比较领先的企业,董事长怎么样看标杆管理和对标世界一流呢?他说我们坚定不移把标杆管理作为集团未来主要的管理方法,把它学习好、应用好,创造出我们自己以标杆管理为基础,结合我们自己实践的管理体系。
    实际上在企业落实对标一流或者是标杆管理的过程中,其实就体现了一个核心思维方式,就是竞争性,我们要做到卓越,我们其实就要找到我们的对手,找到我们的靶子,我们向它不断靠近和超越,这种竞争性的思维一是体现外部的对标,二是内部的对标,对于外部对标来讲,将外部的竞争压力传导到内部,在很多竞争压力更多在过去是集中在少数高级管理层的范围,通过外部的对标把外部压力不断分解,传导到不同的业务部门和生产部门,还有一个其实就是内部标杆的管理,实际上内部标杆的管理就是在企业的内部建立竞争的市场。
    原来可能大家觉得对标我再比,实际上在企业内部建立这样一种竞争的市场,充分调动管理层和员工的积极性,并且提升它的紧迫性,同时也弥补很多外部对标,数据不足,信息不够更新等问题,通过竞争思维的指引和内外部竞争的传导,强调就是保障机制。也就是说对完怎么样,怎么样落地,有很多的管理工具本身其实是没有问题的,关键是怎么样应用。在应用的过程中,在企业里其实主要采用就是两个管理工具,一是末位淘汰,二是超额利润的分享。也就是说在整个对标的过程中,如果确定在工作的推进中,达不到相对的要求,要有一些惩罚或者损失,反过来对于对标产生超额的利润会非常非常大方跟下面的成员企业和关键的管理层进行分享,通过这样的推进,保证战略思维最终落实,希望能够给大家提供更多的信息进行参考。
主持人:
    德勤作为国际知名的咨询公司,谈了他们对对标管理咨询的智慧和经验体会,下面进入第二个阶段,也是主要的阶段,请在座的专家和企业家谈一谈对有关对标世界一流的认识,三个问题对对标世界一流至关重要,把握这三个问题,其他问题就可能迎刃而解。第一个问题就是中国的500强和世界一流企业,我不是说世界500强,和世界一流企业主要差距是什么,我们必须有自知之明,看清自己,我们才能进行对标。第二个问题怎样能把对标管理和日常的经营感觉和企业的改革发展能够有机有效的结合,而不能是两张皮,它是融为一体的。怎么样融合呢?
    第三个问题,对标和创新的管理。对标的灵魂在于创新,没有创新就没有赶超一流的机会,就这三个最关键的问题,我下边请在座的各位领导和专家跟我们畅谈个人的见解,下面对第一个问题集中展开讨论,中国500强和世界一流企业主要差距到底在哪里呢?
聂颖:
    欢迎大家坐国航的飞机来到重庆,我不介意你们坐其他的交通工具来到重庆,因为你们已经做了对标,坐什么样的工具到重庆,每个人做了对标,航空公司从价格来看,价格、服务、安全、正点,这就是对标。每年运了八千万名旅客,中国民航3亿旅客,你们就给我们做了对标。
    作为世界一流的企业,2010年国航全世界第一,我们做了对标分析,我敢说我是世界一流企业吗?我底气不足。像欧洲航空公司都在亏损中,著名的新加坡国泰航空公司是一流水平的,他们的经营业绩不如我们,不要忘了,中国的GDP是7%的速度在发展,如果中国的GDP也是1%和2%,国航有这样的底气吗?所以说对标一流企业、对标世界一流,虽然我们国航的业绩现在从财务数据上看,从60家航空公司我们做得数据库对标来看确实数据在前面,但是不要忘了经营环境的对标,高铁的冲击,高铁比较准点,风雨无阻,我们的经营环境是非常复杂的。这是第一个观点。
    第二个观点,王局长在国资委一直抓管理提升,国资委解决的是大而不强的问题,要从个头上说,央企很大,但是国资委要求我们做到世界前三名,甚至提出到不了前三名就要末位淘汰。我们在对标过程中不仅仅关注数据上的先进性,我们还关注到综合管理。刚才德勤的专家特别是王局长讲了,我是很细心在记,讲了十点,非常好,王局长讲得这些就是我们企业特别关注的管理对标,这种主观性的对标在做对标当中最大的疑惑。比如说法律水平,我是总法律顾问,法律水平跟人家怎么样对标呢?审合同也审了,官司也打了,参加各种决策会也决策了,我们的管理水平是否和世界管理水平是一流的呢?这真是很难。数据对标好对,主观对标很难对。
杨华:
    各位领导、各位专家、各位嘉宾,大家上午好!非常高兴参加这次论坛,我是鞍钢集团的杨华,刚才有幸分享了王局长和德勤专家的对标世界一流提升竞争能力精彩的演讲,感到非常好。
    刚才主持人提出了对标世界一流,我们企业存在什么样的差距。鞍钢集团最近几年来,运用对标管理的工具,首先在国资委13个要素整合的体系指导之下,我们也借鉴了世界先进的咨询机构,比如说美国钢动态WST的26项指标进行了全面的对标。在对标的过程当中,企业的竞争力得到了极大的提升,特别是在企业治理、企业战略、企业创新方面提升的效率和能力尤为明显。说到鞍钢是近百年的老企业,产品大概有两万多个品种,六万多个规格,是世界500强企业,但是我们深知我们和世界一流企业和世界一流的卓越企业有着很大的差距,如果归结起来说,是思想和信念。具体来说有五个方面:
    一,在市场起决定作用配置资源的背景下,企业已经成为市场主体。关注这两个条件和背景,企业最大的差距是什么呢?如何适应识别瞬息万变的市场环境呢?识别环境的能力。
    二,所有的要素,钢铁行业作为开放的、竞争的全产业链的竞争行业,作为这个行业的企业所有的要素已经都进入市场,但是最关键的要素是人标准意识、法律意识、契约精神,在这方面与世界一流企业存在着巨大的差距。
    三,信用创造的能力。大家总在讲两句话收取改革红利,为客户创造价值,改革本身并不带来红利,改革造就变化对资源重新结构才能带来,为客户创造价值,怎样才能创造价值,为客户消除运营、生活、消费、服务里边的不确定性,才能为客户创造价值。鞍钢在资源空间和结构和配置上,资源时间维度的结构和配置上用改革的工具大力进行推进,提高自己的竞争能力。这是企业创造信用的能力。
    四,挖掘需求的能力。大家总讲产能过剩,如何运用产能?这是为国家和为民族、为人类贡献财富的智慧。所以,鞍钢确定了国计、民生这样两个调整产品的结构,国计是什么呢?通过国家国土质量和安全建设的水平跟踪和跟进产品方向。二是民生,我们和人的生活密切相关,提高人的生活质量和环境跟踪了钢材结构调整的方向。挖掘需求的能力。
    五,信息整合运用的能力,企业整体的信息化水平。
    环境识别能力,法治精神,信用用创造的能力,挖掘需求的能力,还有信息整合的能力。目前就我这个企业,世界一流的对标存在这两个方面的差距,而且非常明显。
傅胜龙:
    尊敬的各位领导、来宾,我是大汉集团的董事长,大汗集团是一家民营企业,是全国最大的钢铁贸易民营企业,也是在县域城镇化规模做得比较大,因为做了30个县城,做城市经营。对标国际一流企业这项工作,可能是国资委在组织国有企业开展的课题,民营企业原来还没有认真做这个课题,我们也在找对标,比如说我们在城镇化也对标过万科,对标过龙湖。
    刚才听了王局长对标一流企业的13个方面,还是学习了很多东西。在企业运营过程当中每个企业都是在对标中成长起来,也有一点体会。
    如果说有差距的或者差异的话,首先还是在商业模式有很大的差距。因为市场条件和政策环境是不一样的,很难站到那个高度构建世界一流的商业模式。比如说像钢铁企业鞍钢,我是卖钢材的,我感觉到中国盖房子使用钢材,大多还是非常原始的方式,把钢材拉过去,让农民工绑扎起来再建设。如果这样的商业模式和国际钢材食用油很大的差距,国际都是钢结构和钢材的企业化生产,现场加工是非常少的。这样一种条件就决定钢铁的生产行业也好还是钢铁的贸易行业来说,它的商业模式投入查出模式势必发生变化。这是很重要的原因。我们受市场资源的影响,很难构建出具有世界领先水平的商业模式。
    我感觉我们在组织管控差距是很大的,企业在发展过程当中,对企业有税收的贡献和就业的贡献,我认为最大的贡献还是在企业管理理论上和实践上的贡献。在企业组织管控我们的标准化有很大的差距,人家做了几百您了,我们才开始,大量的管理是粗放的管理,我们会感觉到从第一次开始做战略合作协议所构建的盈利模式和利润指标,到城市产品做出来,再进行对照,再把产品销售对照利润,到最后的财务核算对照,这四个阶段有着巨大的差异,差异的原因在企业组织管控这一块不能够标准化。我们对照世界一流企业就是对着各种指标,特别是各种重复使用的指标大数据。我们经常会说,我们不希望犯同样的错误,每个企业每个人每天都在犯同样的错误,这就需要我们有一种标准,标准化才能够不断找准我们的靶子。
    第三,团队也有很大的差距。道德观念,我们往往有的时候会牺牲道德,牺牲法律寻找机会,做企业会把握机会,世界一流企业不能用法律和道德换取机会,很多企业高管都面临着这样的情况,我们面临的体系也存在这个问题,我们的价值观。本来就是道德法律不允许做的,我们可能为了生存做了,这么做了之后,还受到道德的谴责,这样的话会产生许许多多的潜规则,在这样的潜规则里边要推进标准化和世界一流的企业就是很难的。这是对着一流企业所产生的差距。
马军:
    我是长安汽车的副总裁马军。我在公司分管管理创新、信息化建设、人力资源和法务,刚刚王局长提到我们和世界一流企业找差距,这几年长安的成长还是比较快的,而且在中国也是四大汽车制造厂之一,自主品牌在国内也算是数一数二的,但是与国际一流的车企相比,我们差距非常大。我相信中国很多汽车企业都是一样的,销售收入和利润来源基本上都是果子品牌,我们的自主品牌基本上还在成长过程中。
    第二块就是市场。中国去年的汽车超过两千万,是全球最大的汽车市场,但是中国很多汽车品牌基本上在国内开展竞争,也就是80%到90%品牌都是销到国内市场的,海外市场大概只有10%或者说更长。全球70%多的中国品牌进入的量非常少。
    第三块就是标准管理。长安从07年之前,我们也在做对标补差,那时候在点上做,主要是在经营生产上面,对标丰田的TBS,对标福特的FPS来看我们的差距,到07年之后真正开展对标管理,基本上全面、系统的,而且是实时、适时开展对标管理。我们的标杆基本上确定了国际一流的企业,一是福特,因为我们和福特有合资,相应的数据比较好对标,如果拿其他车厂的数据得找咨询公司或者说得找其他有资料和数据来源的企业拿到。二是国内的国际化的企业,主要看到了华为,华为的海外市场应该说比国内市场做得还好,中国的汽车企业走向国际的话,必须要看海外的。总体来看,我们和国际一流企业的差距,我觉得我们在体量上确实有很的的企业已经进入了全球的500强,但是把所有的指标打开看,我们与人家的差距还是非戳大的,特别是真正的国际化企业。
    第二,我们和国际一流的企业比较的话,他们是行业的领跑者,行业规则的制定者,我们仅仅是参与者,甚至连国际化行业标准制定还没有进入,基本上最先进的技术已经被隔离掉了。
    作为短板方面有几个方面,一是缺革新的技术,缺人才。前几年对标280多项核心技术,如果要做制度开发掌握280多项核心的技术,自己要掌控一部分,合作伙伴能够掌控一部分。另外一部分就是到今年实际上随着互联网和汽车智能化的发展达到290多项核心关键技术,必须要掌握,掌握这些技术必须要引进人才,没有人才掌握技术是不太可能的。
    从06年开始,长安每年开始做两次招聘,从海外大量引进人才,还得用好人才,把人才留得住,这几年为什么长安自主品牌为什么能持续发展呢?也是因为这些人才的贡献。
    第二,缺体系,缺技术管理。我们过去的对标实际上简单的,每个行业每个点对标,真正系统对标看来,国外一流的企业管理体系建立得非常完善,例如福特,福特有自己的开发体系,叫做GPDS,有自己的FPS,有自己的全球管理体系一体化管理,长安有什么呢?后来我们也建立了我们的开发体系,我们的开发体系从1.0到2.0,从03年和福特合资之后,福特的制造体系是非常先进的,长安建立了自己的CPIS,CPIS已经到了3.0。
    福特一体化管理,我们也建立了CFS、CMS,现在也做到2.0,体系能否跟进,另外一块就是基础管理。我们也看到,我们要做体系的同时,也看到很多的基础管理,中国最缺的我们做了这么久的对标管理,我们最缺的是标准化作业。很多制造行业做得最多的是两个,一是材料定额,二是公司定额,材料定额和公司定额对生产一线,不对设计和管理部门,实际上在海外,在海外建立自己的设计公司,人家的设计者有设计公司的,一个汽车大概总的公式要多少,设计一个车门设计一个A级车的车门需要多少个设计公式,设计C级的车门需要多少个工作公式都会画出来,我们经常是没有的。我们缺少标准化作业就缺少了度量衡,缺少度量衡谈不上经营管理,这是我们需要补课的地方,是很多企业需要补课的地方,长安正在,正在大力建立基础数据库。
    第三,缺沉淀、缺分享和法规。对标的结果是要把这些知识和技术、数据系统、长期沉淀,而且要及时利用和不断持续优化和改良,另外一块就是法规和分享是绑在一堆,老外要做分享,中国人做分享最大的担心就是侵权。傅董事长说得很好,就是道德意识和法律意识,如果我愿意分享的话,但是我担心我的知识产权被侵权,老外对这一块确实愿意分享,因为法务方面的保护,基本的素养和道德意识有约束,这也是国内比较缺少的。
赵善强:
    我是德勤中国的班子成员,分管其中一个事业部,企业风险管理。
    德勤在全球各个领域都有我们的分支机构,在全球150个国家里边都有我们的团队。在这个课题里面,我们是非常有幸能够参与到课题研究里边,在整个过程里边感受也是很多的。我们在全球看到很多的企业方方面面的情况比较微观能看全球大众小型企业内部运作和管理的水平。回到中国的土地上面,我们跟中国的企业进行对标的时候,我们会看到很多很有趣的现象,很多时候我们会接待从国外来的朋友,包括我们的同事和客户,在过去十年以内,大家都愿意来中国看,很多时候一落地晚上请他们吃饭,通常我们的问题是问他们,您第一次来中国吗?他说是。您觉得中国怎么样啊?很棒。跟您来之前印象有差距吗?差距很大。他们第一个印象觉得不可能啊,为什么中国是这样子?特别是在北美、美国,很多美国人特别是那些不是在一线城市的美国人,他们可能当地的企业很大,但是因为行业的问题,企业业务问题不一定会走出国门,因为很多时候往往一看到外国月亮好像是特别明亮,实际上不是这样的。中国在上世纪七十年代的情况,大家穿的都是灰色的衣服,大家都比较朴实吧。他们一看发现很棒,跟纽约没什么差别。如果他们留一个礼拜,到一个礼拜之后的时候,跟他聊同一个话题的时候,他就滔滔不绝会说很多的问题。我说这个小故事的原因是说,中国的企业在这个议题里边讲到,中国500强企业和世界一流企业主要差距在哪里呢?硬件方面我们的差距可能不太大,软件方面差距可能比较大,我说软件不是说电脑软件这个概念。讲到人性的东西,好像刚才同事所讲的,对标应该比较容易,对标数字,KPI,对标什么样的运营数据是比较容易的。如果要对标一些软实力的时候,管理的能力、企业管制或者是公司治理或者是各种各样的领导力的问题,一看其实都有一点差距,差距还不小,如果我们做一个简单的总结,核心基础是可以这样看的,王局刚才一直讲到卓越,王局一直在讲卓越,卓越是什么,卓越是什么,卓越是什么,为什么要讲这么多的卓越?企业脑子里面真正是有追求卓越吗?还只是在追求比较短期的财务利益呢?这是在整个中国的企业界里边慢慢在改变,因为大的环境都在改变,无形的手要发挥更多的作用。在这方面来讲,中国大企业的文化怎么样能够往长期的卓越靠拢呢?企业真正愿景怎样能够从追求最中短期的财务利益,在追求中短期财务利益的同时,能够把一点精力放在追求企业的卓越,往前推进的时候,再看13个要素的时候,企业就知道怎么样往前做了,先从战略开始做一些调整,在企业文化,人才管理方面,再到公司治理的架构,一点点就会往前了。最大的差距还是在软性方面,特别是体现在企业文化方面有比较大的差距。
谢安:
    我们跟很多企业的接触,包括我们在做很多对标工作中,我的体会是什么呢?卓越的企业,一流的企业是什么呢?我们也试图下一个定义,这个定义仁者见仁,智者见智,这里有两个关键词,我们认为卓越的企业,如果他消失,它将给他所在的领域带来无法弥补的或者在一定时间内无法填补的空缺,这是非常关键的,虽然只是一个假设。
    第二,由于它特别的地位,所以使它能够创造超凡的价值,这种超凡的价值可能体现在利润上,可能体现在客户群甚至是社会上。具备这两个很重要的点,才是真正的卓越的企业,不仅仅是数字。咱们国家500强企业或者一流企业在数字方面,我们其实看到很多地方并不逊于世界优秀的企业,最大的差距就是影响力,只要有引导力保留住人才,有引导力不断引领这种市场,只要有了这种影响力,在企业战略调整的过程中,整个企业集团才能同心协力,按照既定方向做,在这方面是未来中国企业特别需要关注的点。
主持人:
    刚才有国有企业、有民营企业、有咨询公司,有传统制造业,有现代服务业,谈到和世界一流的差距,考虑指导中央企业的出发点。我在地方大型企业工作十多年,到国家经贸委和国资委曾经指导过全国的管理大集团、信息化、改制上市,我也在监事会包括监督中石化等,我也在考虑,我们的差距到底在哪里呢?我们的差距,软实力是中国目前大企业和世界一流企业主要的差距,实力分两组,硬实力拿钱可以买到,我们不差钱,软实力第一拿钱买不到,第二必须自己积累。第三必须长期积累。这才是我们的差距,我们的内功,我们的强身健体需要我们自身长期锻炼的。我们在研究13个要素最重要的是软实力,公司治理对企业的源头,我把人才开发和企业文化放在第二位,我认为比战略还要重要,我把这些要素曾经对中央企业做了一个画像,根据我对中央企业的了解,有一个雷达图,我打了59分,不是故意的。我们最差的是什么呢?自主品牌,我给了28分。
    第二个差距的是自主研发给了35分。
    第三个差距是国际化给了38分。
    第四个差距是商业模式给了44分。
    我们的差距主要体现在软实力,在十多年前为中国进入世界500强而欢欣鼓舞,对于中央企业进入世界500强我们一点都不兴奋,尽管这是了不起的成就,关键要看真正的实力,我把13个要素分成几个能力摆在那儿,第一大能力就是我们的核心理念和领导力,包括公司治理和人才开发和企业文化、社会责任。一个企业必须要有高于利润之上更高的追求,把利润作为结果,而不是刻意做商人,一流的企业必须有崇高的道德追求,有人性之美,他告诉我们,在世界很多企业调研,跟世界一流企业家做朋友,包括思科的钱伯斯,包括GE,包括十多年前我到三星,我看到我们的差距,不光是公司治理和结构制度专业委员会,我们必须基于我们的核心理念,那是我们的使命,我们的价值观,必须要高于一切。
    第二个板块就是业务战略,我们的转型升级和业务发展包括了业务结构、购并重组和自主研发、自主品牌,当然还包括商业模式。业务战略是企业战略体系之核心。
    另外一个重要的能力板块就是管理,管控能力和管理的创新,包括我们的管理能力,包括我们的信息化,包括风险管理等等,运营和战略怎么样有机协调,还有一个重要的板块就是平台、信息化,国际化都是我们的平台,只有在这样的平台上,我们的企业才能成长为一流,没有国际化的跨国指数不能成为世界一流,即使你的指标甚至于比世界一流企业还要好,为什么国际化的企业全球价值链整合,全球话语权的提升,劝酒规矩的制定,全球真正引领者,中国缺乏这样的企业,因此我们的差距体现在软实力,我们的差距体现在过去没有想到的问题,刚才我们国有企业的领导讲和民营企业讲得不一样,国有企业领导强调了管控能力和管理能力,对于中国的500强和中国的企业,我们的差距还很大,我们也不要以为我们进了500强,包括世界500强,世界500强本应该是世界一流企业的聚集地,然而包括中国的一些企业,包括一些央企仍然不是世界一流,因为软实力微笑曲线的两端有着巨大的差距,而这个恰恰是企业持久核心竞争力的根本。
    下面谈第二个话题。我们今天谈对标,对标不能够在口头上,对标强调注重行动,对标怎样和日常经营管理工作和企业改革发展能够有机有效融合呢?而不能是两张皮呢?拿什么样的东西融合它呢?它融合得越好,当你说我在对标的时候,你可能就出来了,把这种微观的管理工具宏观管理的手段和文化融合在一起,形成自动改善、自动运转的企业的模式,开放的、学习的,永远向上的挑战自我的,永不满足的精神,我们怎么样把这些东西融合在每天的运营之中以及重大决策之中呢?
聂颖:
    对标与企业的日常管理与改革的有效结合,以及有效的扎实推进。国有企业的改革管理过程中找到问题也不是非常那难,特别是我们跟外国航空公司在肩并肩进行的时候,很快可以找到差距。去年参加一个团在美国,和国资委领导在一块,坐了四段美国的航空公司都是正点,每次正点大家都看我,我知道这是批评,我们不正点的情况,这就是差距。航空公司有很冤枉的地方,发展太得太快,基础设施管理没有跟上,但是我觉得对标找到文化怎么样解决问题,这也是国资委和各个央企非常召集的事情,刚才提到领导力也好,比如说国资委的考核,因为我是分管考核工作的,30号令有这样一段话,如果对标世界一流是世界一流,可以直接进入优秀企业,全世界都亏损,就你一个人赚一块钱,你也是一流企业,为什么呢?
    你在对标过程中,不仅仅是经济的数据各项管理对标,所以国资委并不在乎财务上是一块钱还是两块钱,国资委特别关注的是我们是卓越、优秀。在规章制度、法律管理、领导力、人才等是整体的卓越,国资委考核管理规定对标列入对标考核的。国有企业力弊假大空,说得挺好,一到落地就困难了。我抓落地,抓激励和奖惩的,但是我们考察国泰航空公司的时候,国泰航空公司的考核和薪酬没有关系。我当时大吃一惊,你们考核不扣钱的,他讲了员工的发展,我们对标国际的时候,我们得到许多的企业。
杨华:
    这个题目作为我们这样一个百年历史老企业是深有体会的,随着比较优势的存在和全球化的深化,企业同台竟技已经成为常态,见贤思齐应该成为我们的心态。所以基础管理是对标管理的基础,改革创新是对标管理的方向和解决问题的途径,这三者之间的关系联系得非常紧密,在正确处理这三者关系的过程当中,企业在实际对标操作的过程当中,鞍钢集团采取了关键控制点这样一个,大家知道对标管理是这个时期以来世界上企业管理三大工具之一,企业要在对标世界一流企业提升自己核心竞争能力的过程当中,不断开发和运用自己的二级工具,我们运用的就是关键控制点的工具。所谓关键控制点在对标管理的过程当中,对自己的基础管理、运营、治理结构、战略、创新能力等诸多方面寻找系统的短板,加以克服、提升,使系统的功能被优化。我们选了五大类,101个方面,其中最重要的方面是对外的有87个指标,三年来,通过这五大方面,101个指标的对标寻找关键的控制点,实际上就是系统短版,提升能力,取得比较好的效果。
傅胜龙:
    把国外一流企业做成标准,像网格一样的,我们再进行对比,寻找它的道路。
    其实这肯定是一个好的方法,我们承认因果逻辑关系,就会产生这样的结果,我们有这样的结果就可以找到原来的理论依据或者原动力,如果有归因可能不完全正确,可能是错误的,中国很喜欢先假定一个什么再找一些理论过来。
    第二个所有的归因随着环境和实践和客体差异有非常大的变化,如果机械对标肯定会产生巨大的破坏,要结合实际,对企业日常管理进行对比,哪一块是可以的学的,哪些是需要做一些调整,这是我感觉的第一个体会。
    第二个体会,对标要归还,世界一流企业今天的结果到十年前是什么样的情况,因在哪里?他今天成就的原因在什么地方呢?当时的环境怎么样,这样更有利于学习,对照十年前大概是什么样子,十年前是什么样子,我们是否会寻找到更有效的东西呢?否则的话,企业都会有一个抛物线的,现在是很好的,明天可能就是往下走的,世界一流企业也有往下走的,像索尼、诺基亚。昨天是世界最有限的企业,我们认识道德标准都可以按照标准来做,一夜之间可能就下去了。我们今天学习的东西,会不会正好是照着明天衰败的原因呢?这也是我们思考的东西。不能说今天对标,所有的东西都是好的,很有可能身上长的东西是一个瘤子,是未来五年、十年下行根本的原因。
马军:
    长安怎样把对标融入企业日常管理经营活动呢?长安对标主要强调几个方面,适时对标,实时对标,人人对标,希望通过对标建立无论企业级、二级部门还是个人的发展方向和目标,以及发展的途径更好更快发展和成长。
    第二块就是锁定我们的对标对向,找一类最好的企业,要长期跟踪学习,而不是今天学一个明天学一个。另外一个就是通过请进来走出去,不断向他们学习,这样做到高起点,少走弯路,否则今天找一家明天找一家,重新建立一大堆的数据是有问题的。
    第二点,长期的沉淀和积累不断循环,这里边有几个小点,第一个要建立自己数据标准信息的获取渠道,97、98年长安就建立了竞争情报体系,后面又不断的丰富和完善,必须建立这个体系,不建立这个体系不知道从哪儿拿到数据和所需要的东西。第二就是团队。以及长期坚持不懈进行改良和优化,为什么反复强调团队的人,一会儿动一个,一会儿动一个,过去都是组织一个团队对完标这个团队就散了,不能坚持下去,人才也沉淀不下来。
    很多数据、很多流程和规范和标准,怎样持续完善呢?而不是一蹴而发,拿过来马上就可以做,马上就可以学,还要结合企业的实践,可能是两年三年做到了一个目标,拿过来一年就想实现的目标。
    第三点意见就是人才合作伙伴,怎么样吸收消化建立自己企业的基准呢?我相信我们做工业企业的,做设计一定有一个基准,如果没有基准找差异是很难找到的,建立自己的基准、标准流程,将人财物、信息标准化。比如表单的标准化,国外很多表单标准化做得非常好,不光表单名目,一个表单和另外一个表单之间的数据逻辑都是建立比较规范的,我们确实做得不好,我们表单就是一个表单,供某一个部门使用,而不是供公司其他部门共享的。
    第四点意见是工具的应用,特别是无疑T工具的应用,按照重庆人说的话计算机是方脑袋,它能准确记录和反映我们的管理差异,找到我们的优化点提供了很多的便利。谢谢大家!
赵善强:
    针对第二个议题,最早一看我觉得好啊,让我们卖卖广告,我们是咨询公司,我们除了的人之外就是工具,对标管理怎么样和日常的管理推进和改革发展的关系能够有效结合呢?我们的看法是说,不完全是在于那些工具和方法,我们都有很多的方法论。比如说一讲到怎么样推进改革,怎么样做管理的提升,有方法论、路线图和一系列的数据库,那些只是一些工具,只是能够用来帮助企业在路上面往前走。我想在这个议题上面,我会讲几个我们的观点。
    如果对标管理要跟企业日常改革管理的工作有效结合的话,最重要的是企业要有耐心,我们在全球各地看很多的企业,也看很多的中国的企业做了很多项目的时候,我们得到比较大的感受,很多时候中国的企业相对来讲没有太多的耐心,都很希望一步到位,做一个项目,希望半年内、一年内把人家二三十年以来走的路都跑完,没有这回事。王局讲到软实力是需要时间的,不是说花钱就可以买回来的,是需要时间沉淀的,中国的企业现代化的路走了20、30年,现代化管理国外的一流企业现代化管理的路可能走了一百年或者是五六十年,六七十年,中国的企业层级是非常值得我们骄傲的,因为我们的企业都是用很短的时间追回人家走了几十年路走的成果。英文所讲最后一段路最后一里路是比较难的,怎么样能够把那一段路走完呢?考验企业的耐心,他们是否能够沉着是否能够坚持呢?很多时候我们看到企业在这方面需要做一些调整。
    对标里边比如说现在的国务院国资委的课题里边的13要素,我们又说到世界一流企业有9大特征,这么多人怎么样做呢?关键问题就是要有一个优先次序,有一个排序。不要期望一次做一个事情就能够要求全部队标完了,都能够达到了,没有这么便宜的事情,都是需要付代价的,企业要慢慢的,一步步一步往前慢慢推进。
    在推进的过程里边,比较有用的技巧任务分解和目标分解。中国企业的耐心相对来讲有一点欠缺,不要指望把所有企业的耐心提得很高,因为有耐心的问题,所以我们就需要把任务分解,把目标分解,分解成为短期能够看到利益的任务,这样的话能够激励企业一直往前,如果不是做一年改革的工作,改来改去看不到成效,大家觉得有一点信心不足或者说有一点疲就不做了,把一个任务分解成为三个月一个目标或者半年一个目标,能够帮助企业一直往前,它能够在改革的路上能够走得更远。
谢安:
    我非常赞同前面专家的观点,马总从企业的角度提得观点我非常赞同。
    我们现在说的就是落地的问题,从整体上来讲,我们是避免运动化的工作,也就是说怎样从运动化向机制化过渡,对于企业来讲,其实就是怎么样用项目的力量转变成组织的力量,这就是我们长期落地的问题。我比较关注三个方面,第一是职责的结合。我提到的是结合,而不是说新的职责。什么意思呢?我在企业里设一个部门叫对标的部门,设一个岗专门负责对标,不是这样的意思。在各方面的职责,在人力资源的管理,生产运营、设计研发,包括财务的管理等,原来更多的职责是关注事务性的东西,怎样把对标的东西和职责进行融合呢?这是第一点。
    第二,信息管理的融合。原来很多的信息考虑的是怎么样做一个报告,怎样把这个信息做一个归结,在对标的过程当中很强调信息的来源,这种信息是方方面面各个渠道的,而不是说仅仅是说搞一个对标工作小组,你给我找目标企业,你给我收集,其实是方方面面信息的来源。
    再一个很重要的就是信息分享,这是在很多企业,包括国企和民企中我们看到比较多的问题,我们得到这样的对标信息以及找到差距以后,信息如何有效分解到能够有能力对这个信息产生影响或者采取行动的部门或者是人呢?这个就比较难。
    我们确实看到很多对标工作做得很好,完了就完了,一个报告到董事长到几个主要的领导打住,后面跟进工作不足,其实就是信息分享有问题。
    第三,确实和考核结合,考核并不等于是罚钱或者是奖励,对的工作最后产生的效益,我们要让这个团队得到这样的激励,这种激励可以是方方面面的,不一定用钱来表达的。这就是我的观点。
主持人:
    我觉得对标管理流程再造管理联盟,跟风险管理一样不是单独的管理,财务管理、采购管理、营销管理,必须和其他的管理工作融在一起,如何融呢?怎么样有效呢?一个推动三大保障,这是我在国资委文件里边都充分表达了我的思想。第一大推动就是领导推动,领导要追求卓越,要永远挑战这种制度,这是企业的理念,第一大保证是组织保障,人人要对标,各个机构都要对标,专业团队对标,有的是非专业团队对标,这个团队有的是自然组织单元,有的七八个人构成专门的公关的团队,它要和组织职责结合在一起,组织保障,谁是对标的主体,哪个组织都是,哪个人都是。第二个重要的是制度保障,最重要的制度是什么呢?是考核,对标首先是一种业绩对标,业绩对标是很显而易见的,而且最容易找到数据,我们就知道了在同行业,我们一比较,我们知道了我们的潜力有多大,在这个领域,它可以达到多高的标准,它是可行的,我老讲这样的事实。
    比如说珠穆朗玛峰1000多人都登上去了,你为什么登不上去呢?比如说云南的美丽雪山没有人能登上去,登上去都摔死了,你为什么还要登上去呢?对标告诉我们,我们能达到多高的尺度,我们业绩的潜力到底有多大,然后又选择能够够得着的考核他、激励他,这是非常重要的。我看到中小企业把对标和考核结合在一起,我说你OK了,考核是企业最大的指挥棒,还要激励他。再一个就是文化保障,我们要有一种文化,我们要推广好的经验,有的同志要让他发言,让他总结推广经验,他好的东西通过外部对标转化为内部对标非常好,要给他一个推广经验的平台,企业内部要形成营造创先争优的氛围,他不一定是有一种激励,但是对他来说是一种成就感。
    还有一种保障就是手段保障,我们要有一个数据库,我对标的时候,从哪里能找到数据,作为中央的大企业,作为中国500强,我们是否有必要,专门有人做数据的收集、分析、挖掘、处理呢?为我们的其他各个部门提供一种数据支撑的服务?这些就和我们的工作融合在一起,我为什么要提出要素呢?我告诉你,对标公司开始执行最好的就是摩托罗拉,为什么摩托摩拉失败了呢?为什么摩托摩拉被淘汰了呢?为什么?不光是基础管理,更重要的是关键,自主创新、业务结构、研发这些至关重要,当然关监狱非关键,要素与非要素他们是相互支撑、互为转化的,不是说这个就不是要素,它不重要,基础工作永远是基础,牢记摩托摩拉、诺基亚、柯达,他们为什么失败了呢?失败不在于基础管理,失败在于关键成功领域失败了,在这样的关头要考虑企业的战略和运营、战略运营、创新运营,必须两轮驱动,企业才能发展,如此而已。
    下面第三个话题采取这样的办法,创新和对标的关系,由于时间的关系,我们不再一一请大家逐次发表意见了,哪位专家和企业家对这个话题特别的感觉想表达的就表达,留出一点时间请在座的各位提问。
傅胜龙:
    对标和创新就是矛盾,标准是相对静止的,创新是运动的。
    但是又是相互支持相互依存的东西,对标是基础,像读中学,创新是读研究生,有研究方向,没有良好的对标基础和方法,可能很难追求企业的核心竞争能力。我们在座的都是大企业,未来的市场到底是否需要这么多的大企业呢?未来企业的形态和商业模式到底怎么样呢?为我们提了很大的问题。在座企业毕竟都是传统的企业,像钢铁、汽车也好,跟互联网经营相适应的一种小企业,能够直接为客户提供具有差异化精细化终端服务的企业,面对这种情况,我们的商业模式发生很大的变化,可能找不到标准。
    对标的东西都是一些方方面面的东西,基本的方法、提高思维和能力的问题,真正最需要的还是根据市场的需求和社会变革,重新创造的商业模式。
    比如说过去在七十年代、八十年代,两家人要致富,就是靠孩子拼命的劳动,男耕女织可以发家致富,改革开放之后就发生了变化,女孩子可以不这样做,她可以天天玩,过去找一个男的比我们大两岁,结果很辛苦的挣钱,如果找一个男的比我大20岁,这个男的就是老板,整合之后构建新的商业模式,这个女的致富速度要远远快于只找2岁的男的。未来企业也在发生变化,企业品牌企业的资源整合和金融能力将千差万别,不需要走原来的路,许许多多差异化的模式构成形成这样的能力,创新和对标要做一些基本功,我认为更多还是根据市场需求做创新工作。
马军:
    第一,要有一种精神,对先进企业的东西来说,从陌生到熟练,从熟练到巧用,从巧用才能创新,一提出创新就是颠覆性的创新,微创新和叠加创新是未来的主流,实际上只有从量变到质变,一定要微创新和叠加创新开始,不可能说走起来就可以发生剧变。
    第二,学习和培养。要想做到表里一致,我们拿了很多的对标东西回来做不了,很简单,靠自己的力量可能是有一些问题的,包括长安,我们都在向一些咨询公司学习,也向行内标杆企业专家,包括国外的专家引回来,像华为,请华为的专家帮助我们做流程管理。因为要请专家的目的就是要建立那些逻辑,一是业务的逻辑,一个是数据的逻辑,要建立一些算法和数学模型,这是对标中间是对不到,对标更多的是表象,对标深层次的业务逻辑和数学逻辑,算法和数学模型比企业自己通过专家通过外部合作伙伴一起做的,另外就是人才的培养,自身能力的成长,不能长期靠专家,今天看看华为,华为这几年走下来的结果与IBM合作十年,自己也能输出管理结果。
    第三要快,行业的竞争,全球化的竞争对中国的企业给的时间已经不够了,不多了。能否通过十念叨二十年的时间,能够赶超世界一流呢?所以说必须要有一种精神,华为提倡以奋斗者为本,三星提出了第一卓越,长安也提出了自己的711工作方式,我们希望是通过十到二十年的时间,能够真正实现赶超一流的目标。
主持人:
    提这样一个问题,我觉得最重要的是两个问题,一是要先当好学生,后当叛逆者。必须先对标,好好向人家学习,荀子讲过,说了对标思想的精华,先对标,但是如果不创新,永远是二流,不可能成为一流。世界上没有完全相同的一流的企业,我们只有创新,我们才有未来,而且包括原始创新和集成创新,模仿创新是重要的阶段,我们先老老实实地学习,把人家的东西都学到了手,借梯登高,改进创新。
    下面进入最后一个阶段,请在座的各位,就你所关心的有关问题可以让台上的嘉宾给你回答你所关心的问题,但是你的问题一定要简单。
提问:
    我想问一下王局,昨天有媒体统计,在今年的世界500强入榜100家企业有16家企业是亏损并且清一色都是国有企业,基本上属于偏向垄断地位的企业,我想对这个现象您是如何看待的呢?
    第二个问题,对标世界一流企业以及对于国有企业改革这两者之间的关系,您怎么样看?在国资委对于国有企业改革议程当中,目前的进展是怎样的?
王润秋:
    你提的问题很多,像这样的问题,我一般讲两个半天。
    我们一再强调大绝不等于强,而且大会误导强,有的企业误把做大当做强,中国的500强、世界500强都是大,在很多情况下强和大没有关系,我到德国看世界一流中小企业非常好,我们的企业千万不要把大当作强,当然亏损有它的各种的原因,包括宏观经济的情况,但是首先是企业自身的原因,盲目做大,盲目通过购并重组,通过外延式扩张,这种教训一再重演,所以我们确实应当引以为戒,我们的对标就是对的是做强做优,而强优都是指内在的素质,这是我要说的第一个问题。
    第二个问题,不改革不可能成为世界一流,只有改革我们才能真正完善公司治理,而公司治理是一个企业理念体系资源,战略体系资源,创新体系资源,管控体系资源。而这个和我们的公司治理和股权结构和我们整个管理体制有密切相关,因此必须按照十八届三中全会的精神,如果不改革,可能我们在小的方面,我们通过对标,我们得到了好处,但是我们在宏观上,在战略布局上,在结构调整上,在重大的投资上我们犯了严重性不可挽回的错误,大处失败,小处对标,得不偿失,这些需要改革解决问题,因此我们的企业真正成为世界一流,必须创造一种企业作为市场主体,能够自负盈亏,作为企业的领导人能够真正担当,能够培育出一批具有企业家精神的企业家,我就说现在中国尤其是国有企业,我们有不少企业家,由于他的视野和间接和经验堪称是企业家,但是我们缺乏企业家精神,有企业家或者没有企业家精神或者缺乏,这是体制造成的,我们必须通过改革才能进一步解放生产力,尤其是公司治理和业务结构,这两个东西不解决,我们没有未来,我们必须把业务结构兼顾现在和未来,世界一流企业绝不能是谁永远是世界一流。张瑞敏有一句话我听进去了,没有成功的企业,只有时代的企业。这个企业的成功是在这个时代,如果你不与时俱进,你不改革创新,你就是下一个被推下山坡的企业。因此世界500强的轮回,到了今天只有20%的企业保留到今天,中国500强翻翻过去的榜单,因此我们做大了,往往成为做强的障碍。不管任何企业,千万不要把做大当做做强,这对国有企业来说,需要一系列配套的改革,尤其是股权结构和公司治理。
提问:
    企业对标一流企业的过程中,政府的作为是什么呢?
王润秋:
    政府应该给企业创造一种主要是服务。
    比如说中央企业之间的对标,我们要推广这样一种模式,中石油中石化对标,我看得很清楚,当然是严格保密。我们的企业能够提供一种数据库,把各个行业的数据无偿给企业提供,标杆就在那里,你的水平在哪里呢?我们可以组织培训,我们也可以把这样一个先进的管理思想和管理工具推进给大家,能够真正对标实质就是学习,大家记住几个词,开放、学习、创新、追求卓越。政府如果是出资人,他就应当鼓励我们的企业,比如说对标考核,鼓励他创新,宽容他失败,这就是政府,它才能够在这样的环境中,真正脱颖而出往往在失败基础上不断勇于开拓,才能成功,如果我们没有这样的民主精神,没有宽容失败的民主的精神,中国不会有世界一流,所以我在北车监事会的负责人,当我们出了事故的时候,全民的心态,看我们的企业在开拓创新,走在路上我们的失败,我们怎样面对它呢?这些都是政府需要营造的环境。不能只允许成功,不允许失败,那就不会有成功。谢谢大家!
    今天互动的环节非常好,我自己简单一句话全球化和互联网已经把每一个中国企业卷入其中,尤其是把大企业卷入其中,因此每一个企业都应当把世界一流作为企业现实的追求或者终极的目标,如期不然,你就没有未来,而我们现在处于重要的战略机遇期,我们有庞大的中国市场,我们有越来越好的市场环境,因此相信中国世界一流企业一定会出现,那才是中国民族真正的脊梁。

 
  中国企业联合会、中国企业家协会 主办
地址:北京市海淀区紫竹院南路17号 邮编:100048

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