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主题:2019全国企业管理创新大会分论坛“管理创新—新思路、新方法、新经验”
时间:2019年4月2日13:30——16:40
地点:职工之家C报告厅

    主持人:各位代表、各位嘉宾、同志们、现在开会,首先我代表论坛主办方对各位嘉
宾、各位代表出席本次论坛表示热烈的欢迎和衷心的感谢!
    今天上午王会长在讲话中强调了管理创新在推动经济发展和社会进步中的重要作用,王
会长也指出经过40多年探索学习和创新,我国企业的管理水平大幅提升,与世界先进企业的
差距日益缩小,涌现出了一大批具有世界影响力的企业和企业管理经验,在今天上午发布
的“第25届全国企业管理现代化创新成果”中就有不少企业正在积极探索适合自己实际的管
理新思路和新方法,并在实践中加以成功的应用。今天我们有幸邀请到这些企业的领导与大
家一起分享他们的经验做法,首先请允许我介绍一下出席今天下午论坛的各位嘉宾:
    中国环境保护集团有限公司董事长郑朝晖
    深圳巴士集团股份有限公司总经理王慧农
    北京国家游泳中心有限责任公司执行董事、总经理杨奇勇
    深国际物流创新发展研究院院长李鲁宁
    中国石油吉林销售分公司总经理助理张鑫
    下面我们开始论坛的嘉宾发言环节,首先有请中国环境保护集团有限公司董事长郑朝晖
介绍基于管理视图分析法的管理体系变革。

    郑朝晖:各位领导、各位专家、各位嘉宾大家下午好!非常感谢中国企业联合会为我们
提供了企业管理创新的交流平台,我本人也非常荣幸有机会在此分享中国环境保护集团多年
来开展标准化工作的一些思考。
    简单介绍一下我们中国环保,中国环保是中国节能环保集团旗下专业从事地上生态环境
综合治理的全资平台子企业,公司聚焦城镇废物的综合治理、危险废物治理、农业生态修复
和污染场地修复四大业务组合,截至2018年底,公司投资建设运营项目100多项,固体废弃
物处理能力每天8万余吨,产业规模稳居国内同行业领先地位,为贯彻国务院国资委的要
求,继续深化管理提升活动,自2014年3月起中国环保在集团引领下开展了管理标准化的活
动,在活动开展当中企业上下开展了一场“什么是标准化、如何开展标准化”的积极的探
索,在持续提升管理水平的同时也为新时期下管理标准化工作的理论和实践注入了新的诠
释。去年我们的研究成果基于视图分析法的管理体系变革,荣获25届全国企业管理现代化创
新成果一等奖,今天我发言的题目是“从绝对的标准化到五化标准化”我的发言分四个部
分:
    一、标准化的溯源
    标准化由来已久,早在春秋时代,孟子就有不以规矩不能成方圆的名句,形象了阐释了
标准的重要性,但由于自给自足农业时代的历史背景,标准化的重要性在很长一段时间里并
未得到发扬光大。直至今日,经验论的思想仍在我国依然十分盛行,在西方标准化是伴随着
职能化管理的发展而发展的,1776年,亚当斯密在其代表著作《国富论》当中系统的阐述了
分工的重要性,他用制针业的例子形象的展示了专业分工对劳动生产率的促进的作用,斯密
的管理也为后来带乐得管理理论奠定了基础,1991年被誉为“科学管理之父”的泰勒出版了
其代表作《科学管理原理》观点鲜明的提出了管理要科学化、标准化,并提出了6条具体的
措施,为了提高劳动生产率,泰勒主张把计划职能与执行职能分开,这里的计划职能实际上
就是现在普遍认为的管理职能,执行职能是工人的劳动职能,这个论述也是现代的职能化现
代管理的雏形。而其对劳动职能标准化的论述可谓影响深远,直到一百多年后的今天这些论
述仍然是生产型企业普遍应用的工时定额制的理论基础。
    二、职能化管理带来的绝对的标准化
    随着职能化分工的日益普及,社会生产日益复杂,社会分工日益精细化,人们不再可能
也不再追求成为全能性的选手,而是选择了走专业化的路线,标准化作业程序就是这样的典
型,其通过将一个事件的标准化操作步骤和要求以统一的格式描述出来,达到指导和规范日
常工作,控制产品品质的目的,大前研一在其著作《专业主义》当中也系统的思考了专业人
士的内涵和效用,指出专业人士需要具备先见能力、构思能力、讨论能力及适应矛盾的能
力,将专业人才的培养和吸纳推向了一个新的高潮。
    在这样的时代背景下,国际、国家、地方、行业、企业都愈发注重标准建设,1946年国
际标准化组织成立,在国际范围内倡导、制定和推广各类标准体系,ISO标准中最为我国所
熟知的当属质量管理标准体系ISO9001和环境管理体系ISO14001,在我国政府大力倡导下,
通过这两个体系的认证已经成为大多数企业最基础的工作之一,作为ISO的正式成员我国在
标准化方面做了大量的工作,出台国家标准共3.4万余项,在此基础上各类企业通过制度、
管理方法、实施细则、操作标准等形式制定了一系列适用于自身的标准文件,这些标准在推
动专业分工、提升劳动生产率、加强质量安全控制等方面都做出了极大的贡献。但这些标准
往往也是一刀切的,即标准就是一条线,在这条线之上的我们就认为是标准化的,否则就认
为没有达到标准或者是非标准化的。
    对于国家标准来讲,尤其是强制性标准,出于对人民群众的安全和健康考虑这样的做法
是无可厚非的,但是我们发现很多企业在沿用这样的思路制定自身的标准,在这样的背景
下,大多数人将标准化理解为一模一样,强调归性,泯灭个性,以生产为导向,导致对外忽
视了市场需求的差异,对内忽略了企业特征的差异。
    在内部管理方面,以生产为导向的例子也比比皆是,在职能化管理组织当中,面对来自
政府、上级机构、外部客户等方方面面的外部要求,企业往往按照职能进行划分,由各部门
进行针对性的制度和标准,从而导致企业内部制度林立、制度与制度之间相互交叉甚至矛
盾,形成职能鸿沟,而在多层级的企业当中往往是层层建制度造成组织的壁垒,职能鸿沟与
组织壁垒的叠加效果就是制度体系看似完备,但处处形成操作误导,这样的标准在执行过程
当中往往难以实现,形成造成了标准成为摆设,与实际执行形成了两张皮,很多企业花了很
大的精力,大价钱通过ISO的质量体系认证,但往往无法再企业当中得到有效的执行和贯
彻,到每年复核的时候开始了造废纸运动,在内审的时候临时大量补充形式文件,为了通过
复核而标准化,搞的大家苦不堪言,导致企业和客户逐渐样ISO9001和ISO14001的认证看作
是印在包装箱上的一条广告语。
上述问题也让很多人开始标准化的反思,出现了很多声音认为不能标准化、个性的东西不可
能标准化、可以标准化的坚决标准化,不可以4标准化的坚决不哈标准化,好多事情变化快
说不清不好标准化,不能太僵化,市场不是企业说了算,企业跟市场转,要既有原则性又灵
活性,不能太高了,定标准要实事求是不能好高骛远,定了就要执行,否就要做到则还不如
不定,这样的声音让企业对标准、对标准化又爱又恨,标准化成了鸡肋,既不能没有也不能
太认真,我们不能否认,一刀切式的绝对标准化满足了物质奇缺的卖方市场时代以企业扩大
生产、效率、降低成本的基本要求,但面对个性化需求和油性生产作为社会主流的物质极大
丰富的买方时市场代、种绝对的标准化就到了必须改进的时候。
    三、流程化管理对标准化带来的新的活力,
    当卖方市场转变为买方市场时,客户不再忍受绝对的标准化所带来的产品类型单一、响
应速度慢的问题,大批企业面临生存压力,20世纪80年代末到90年代初,西方企业和管理学
界开始探索如何基于市场导向的提高效率,提升客户满意度,1993年迈克尔哈默和詹姆斯钱
皮出版了经典著作《企业再造》针对许多规模庞大的公司,组织机构臃肿、规工作效率低
下,难以适应市场环境变化,出现大企业病的现象,提出的企业再造的理论,强调企业再造
要以作业流程为中心、再造的对象是过程而非组织,拉开了以流程为核心的标准化改造的序
幕。
    在国内,华为是实施流程化管理的典范,于上述职能化管理模式下并制度林立的并行的
模式不同,流程化管理倡导漏斗型制度构建的形式,即将外部要求掰开揉碎了放到一整套的
流手册上。流程化解管理有效决了市场导向的问题,但也存在其天然的缺陷,首先因由于流
程是基于企业组织框架的,很难保证流程的完备性,接口问题成为流程管理很难逾越的障
碍。同时基于组织架构的属性也让流程的快速复制、调整和复制难以实现。流程体系很难与
其他管理体系进行有效的衔接,往往造成企业又多了一张层。最后,跨组织层级的流程会变
的十分复杂,往往会导致流程的冗长。
    四、新时代需要五化的标准化
    我们同样也面临着上述问题的困扰和挑战,在标准化方面本身标准化成为开展标准化工
作首先要解决的问题,通过我们企业上下反复探索和不断实践,逐渐摸索出新时代下标准化
工作的开展方法,管理视图分析法,并逐渐总结出了新时代下标准化工作的新思路,这种思
路我们称五化的标准化,即市场的标准化、差异化的标准化、组合化的标准化、简洁化的标
准化和一体化的标准化。
    市场的标准化指的是开展标准化工作的时候要以市场为导向,以满足顾客需求为目标,
而不是闭门造车自拉自唱,我们在开展实际工作当中,需要先对客户各种各样的标准化需
求,而不是穷举客户的每一项需求然后把它标准化下来,而是通过系统化思维和结构化的方
法,提炼客户的要求,将他们打散和固化。
    差异化的标不同的情况,满足不同的管理颗粒度,而不是一刀切,要强行统一。组合化
的标准化是指开展标准化的时候通过模块化的组合实现差异化而不是完全不同的差异化。简
洁化的标准化是在开展标准化工作的时候做到逻辑清晰、好记好不是大论不知所云。一体化
的标准化是指开展标准化工作时要做到纵向贯通、横向协同融为一体,而不是纵向分层,横
向割裂,各成体系。
    综上所述,中国环保开展的标准化是五化的标准化,更能够适应现阶段需求和融向生产
的时代背景和管理要求,区别于绝对标准化一刀切的实现方式,五化的标准化运用共性化的
全集和个性化的组合的实现方式,可以有效的满足不同组织、不同类型、不同模式、不同颗
粒度的管理要求,更好满足企业通过内部管理提升增强市场竞争力的诉求。
    受限于发言时间不能详细的展开介绍管理视图分析法,感兴趣的朋友可以浏览我们发布
关文献,中国环保将一如既往的秉承开放的心态,欢迎致力理创新的企业和朋友与我们增进
交流,共同推进国内企业高质量的发展。谢谢大家!

    主持人:谢谢郑总刚才精彩的发言,应该说郑总给我们从事企业管理的人提出了一艽竽
命套企业管理的人来说是不是要怀疑一些,也就是对标准问题怀疑,通过中国环保公司的实
践来看,我们有理由对标准提出怀疑,这样才能形成适合我们自己的标准,中国环保公司就
是郑总发言中强调的五化的标准化,也就是说通过这样一个做法形成了在企业内部一种系统
构架动态调整、因时而变、因势而变的管理视图分析法,很遗憾今天时间有限,因为这个成
果已经在25届成果集里面发布了,相信你们在昨天的会议材料当中已经拿到成果集,大家有
时间可以看看郑总提的管理视图分析法,郑总表示了,如果企业感兴趣可以跟他们联系,向
他们学习。作为国家全国性企业管理审定委员会也有这样的职责,你们希望跟其他企业进行
联系的话我们也会尽我们的力量。再次感谢郑总的发言。
    下面有请深圳巴士集团总经理王慧农进行经验介绍。

    王慧农:非常感谢中国企业联合会给了我们深圳巴士集团这样一个跟大家分享的机会,
希望大家下面有机会可以互动,提出一些批评意见。
    巴士集团成立已经44年,虽然成立不是很长,也是国家最早完成混合所有制的国有公交
企业之一,也是中外合资企业,另外我们是全国全牌照的地面公交产业,所有公交形式都
有,包括跨境运输这些都有,也包括广告、物业开发等等。
    我们企业资产80亿,将近29000人,12000多台车,这些车里面其中11000多辆是纯电
动,大巴出租车全部是纯电动车,11000台也是目前世界上最大的纯电动公交企业,年客运
量8亿,充电站120多座。如图这是我们的历程,我们是在国内公交里面从第一条无人售票线
路、第一张IC卡到2017年成立了大巴全面电动化,到2018年实现了出租车的全面电动化,
2017年底在全球首发阿尔法巴能驾驶公交,2017年7月2号全世界第一辆无人驾驶公交车在深
圳开行了,18年出租车已经全部电动化了。
    品质公交,我们现在虽然实现电动化了,大家很担心电动车会不会质量有问题,从现在
的情况看不仅车辆全面实现电动化,2018年整个行业里面6千辆大巴没有出现一例死亡事
故,在一二线城市打破了先例,服务指标在深圳全市服务质量考核中间,乘客的满意指数是
很满意,营运指标包括信防总体来说做的很不错,安全维稳给深圳市民提供了很好的服务。
    二、介绍一下纯电动公交深圳巴士是怎么推动的
    纯电动公交深圳走的比较早我们2009年开始做混合动力的新能源公交车,也有电动车,
到现在整整10年了,当然在第8年的时候2017年已经实现大巴车纯电动,主要是实行国家新
能源的发展战略,另外履行作为公交企业的社会减排责任,还有公交企业转型,因为公交企
业长期来看是比较低端的,但是深圳巴士给大家带来一个全新的公交运营模式。
    推广历程就不详细讲了,09年开始国内首批混合动力到纯电动大巴到后来实现三年内全
面实现电动化,到后面全面推进,17年6月份全部实现了,现在深圳市所有的大巴车16700台
大巴全是纯电动的。
    另外我们克服了几大难题,现在国际国内很多兄弟企业和国际媒体都在深圳考察,我们
每天都有很多批到深圳巴士接待世界各地的考察和交流的,其中一个很重要的问题问“为什
么深圳实现大车16700台、出租车2万台都实现电动化,困难是什么?”
    1、成本价格高昂问题怎么解决?我们比较早的电动化,早期的大巴车主要是比亚迪,
应该说早期成本是比较高的,但是国家 补贴是有,但是补贴出现退坡,退坡情况下面临最
大的问题是成本价格问题。
    2、配套资源稀缺,土地、场站和充电桩资源不足,我们有大巴车的充电桩、出租车有
充电桩,市民的乘用车也要建充电桩,在深圳这个狭小面积下怎么解决,北京市行政区的面
积是深圳的8倍,深圳的人口比北京少不了多少,深圳2千万人,在这样稀缺的情况下怎么解
决?
    3、资源处置困难,大量的车都要换掉,这样资产怎么处置?我们有自己一套办法,解
决传统车辆的处置问题,还有资产处置。
    4、运营效率低下问题,早期电动车跟燃油车相比效率偏低、续航里程不够,那么怎么
解决这些问题?这是我们的四大难题,世界的公交企业面临电动化的时候遇到的四大难题。
    第一个资金问题怎么解决?深圳市政府是不出钱的,只给运营补贴,车辆都要自己买,
深圳市的公交企业里面16700台大巴,需要花几十亿,160万/台车算,大家可以算算成本,
最后我们选择主流车型10.5米的主流电动车,通过招标、通过其他的方式,实现跟原来的市
场车辆价格降的更低。还有规模化采购,还有采取融资租赁,利用市场的资金,来处理大额
支付问题,在这一块我们的利息成本省了一个多亿,这是早期,如果现在来看可能更多一
些。
    第二充电桩问题怎么解决?深圳是人口非常众多但是地方非常小,这种情况下在全面电
动化之后怎么解决充电桩问题,临时建地、专业化分工、统一的配置标准、服务标准、公开
采购、多家适度竞争,吸引社会资源,以及创立自己的网式快捷充电,这是全国唯一的,我
们在这种情况下怎么样提高效率,集中资源、加强标准、专业化分工、公开采购、适度竞
争、吸引社会资源和最后怎么技术创新。
    再一个是怎么解决一桩多充、柔性充电、电池损害、集约化利用土地等等,拥有创新的
充电模式解决深圳的充电桩不足问题。如果大家想交流,等一会儿可以跟深圳巴士联系。
    第三资产处置问题我们采用采购+旧车置换”深圳市16700台大巴全部换成电动的,大量
的车辆没有到期就要置换,折旧运营没有到期就要置换,把新车采购回来,买谁的新车,谁
把旧车回炉回去,叫做旧车置换,这种模式。现在很多国际上的城市包括欧洲、欧美也采用
这种模式,既解决了资金问题、资产处置问题也解决了旧车的处理问题,也解决了废旧电池
的回收问题,应该说都解决了,这是过去的一套程序。
    还有一套办法,怎么实施采购+旧车置换的模式,或者招拍挂的方式。
    第四,如何解决运营效率问题,八年前六年前十年前搞电动车,那时候续航里程是不够
的,还有电动车故障比较多,我们怎么解决效率问题、运营问题,一线路一般方案,充补充
电策略、智能调度、维保外包、升级车辆、完善技术规范、全员培训、精益管理,实现电动
汽车效益不高情况下,续航里程不够的情况下怎么样通过管理、通过措施解决,保证我们的
公交安全和服务。效率和指标不讲了,节能减排效率、环保效益、运营效益和成本效果。
    最后再汇报一下我们集团的战略怎么创新,今天的主题是创新,因为是创新分会场。传
统的升级,市民、外部、内部的要求和国家战略,和巴士集团下一步转型,在全国下面领先
转型的战略需要,我们实现了传统公交的转型升级战略。
    我们提出了我们的愿景和目标,平安、绿色、智慧、文化和幸福巴士,我们巴士集团不
仅仅是传统的公交企业还是新能源企业还是一个智能化的公交企业,我们还搞场站开发、综
合题开发,而且我们和金融结合起来,跟国际业务结合起来,实现我们的崭新创业,1+4,
一是主业精进,4是标准拓展。现在我们实现电动化、智能化、标准化、市场化、产业化、
国际化,在电动车中国的标准,也在牵头制定在国际公交联盟的领导下牵头制定国际标准。
因为现在我们是全世界最大的全电动的公交企业,所以我们有理由也应该制定国内和国际标
准,现在正在进行。所以我们电动化实现之后下一步就是智能化,深圳巴士汽车的智能化已
经达到比较高的水平,标准化主要是制定国内标准和国际标准,另外我们想通过传统公交的
资源和市场优势,下一步推广市场化、产业化、国际化,先把我们的标准推广到新加坡、意
大利、希腊这样一些发达国家实现国际化的营运。
    如图这是简单德利城,公交车、出租车和充电桩建设。现在的智能化主要是网约巴士、
移动支付、智能驾驶和动态公交,我们的无人驾驶在深圳巴士区运营了,我们的动态公交现
在是没有点、没有线没有站,全自动、全天候一体化的实施预约巴士,移动支付和网约巴
士,网约巴士现在在深圳市有千条。
    无人驾驶2017年实施的时候,一些国际国内的专家去考察情况,我们的标准化建设,场
站、物业、档案和车辆管理。也就是说深圳巴士的全民电动化,改变了公交的模式运营习
惯,为什么要市场化,要把公交资源推向市场产生新的活力,实现产业化运营。如图是一些
重要的日程,另外我们是国际公交联盟UITP,全球两个培训中心,一个在马德里在西班牙,
一个是电动车培训中心在深圳,以我们为主体,成为中国大陆唯一的培训中心,另外我们还
制定了国际标准,后面是我们的一些愿景和畅想,希望我们巴士集团做的更好,在深圳市实
现交通出行能够在国内包括国际产生新的模式和前景。
    最后,我们就讲到这里,欢迎大家有机会到深圳去乘坐我们的巴士,不管是网约、动态
公交还是无人驾驶,欢迎大家去乘坐。下面有兴趣可以再交流。谢谢大家!

    主持人:谢谢王总介绍了深圳巴士的做法,在座的大家都深有体会,很多人每天都是坐
公交上班,其实深圳巴士纯电动化尤其在无人驾驶方面应该说大家可能都有印象,并且大家
都有兴趣想亲自体验一下,我本人也有这样的愿望,确实作为一个巴士,它是一个公共服务
行业,同时又是一个企业,所以在这种情况下,我们怎么样能够既要提供更好的服务,它这
个服务不光是为市民服务,而且为整个城市建设、城市规划各个方面配套服务,同时作为一
个企业我们还得考虑怎么样能够有引领的能力,通过深圳巴士的做法,刚才王总也介绍了他
们解决了四个瓶颈方面的问题,这个问题不光在其他城市,而且在国际上都是比较瓶颈的问
题,深圳巴士成功的解决了这四个方面的问题,同时介绍了一下他们,他们背后的驱动力量
是创新驱动这样的战略理念,支撑着他们成功解决了这样四个问题。刚才王总一再向大家表
示,如果大家有兴趣,有机会可以和王总联系到深圳学习,再次感谢王总。
    下面请北京游泳馆中心的杨总,北京国家游泳中心有限责任公司执行董事总经理杨奇勇
介绍大型体育场馆的提升管理。

    杨奇勇:尊敬的程主任、各位专家、各位领导大家下午好,非常荣幸来参加这个论坛,
我是国家游泳中心水立方就是奥运场馆运行单位的总经理,我们的场馆产权隶属于北京市国
有资产经营有限公司,简称北京国营公司这是一个具有金融、城市建设、公共开发当然很重
要的一个文体板块的这么一个北京市国资委下属的企业,我们上午也得了现代创新管理成果
的一等奖,获奖的题目是“大型奥运场馆的服务管理提升”。我在这里对我们的创新点和立
足于服务的提升做一个特别简要的汇报。
    首先创新引领的背景,水立方是2008年奥运会的游泳、跳水、花样游泳的场馆,我们在
这个时点上正在筹备2022年下一个冬季奥运会,作为大型的奥运场馆它的赛后运营一直是世
界难题,我们也调研过很多同类的游泳馆,乃至于大型其他的场馆,像里约奥运会场馆、雅
典奥运会场馆这些都是普遍的不成功,基本上偏于荒废,甚至有奥运建设对城市带来长期的
负债,影响了城市发展。水立方做可持续运营和它的创新背景,第一还是我们处在这个时代
的时点上,这是一个我们叫人民群众日益增长的美好生活的需要,这是我们的一个大背景。
大家对于2008年到2019年这10多年的时间我们自己能感到广大人民群众他健身的热情在快速
的上升,这里面就包括了游泳,其实各位如果有跑马拉松的可以明显的感觉出来。
    另外对于公用场馆、公用大型活动,它的使用功能和它代表的文化内涵这种需求是逐步
的上升的,所以这是一个重要的背景。
    再有也是我们上级,国资公司给我们下达的任务,保证国有资产的保值和增值,通过我
们品牌管理输出和管理的运行升级来提高使用效率,这也是我们发展的必经之路。
    第三个背景说实话是生存的需要,我们到目前为止还是处在盈亏平衡略有盈余的这条水
平线略略往上一点,我们连续十年达到这么一个成绩,事实上我们面对的外部环境是在高速
变化的,我们的收入比例也在内部剧烈的调整,一旦失去这个平衡点,实际上场馆的运营就
难以维继,这样我们就必须通过创新、通过拓展内容、乃至于通过新的运营形式来增加它的
可持续功能,才保证可持续发展。这是创新的三个背景;
    下面是核心的做法,也是三点:
    1、体制创新;在2008年之前,应该说国内大部分场馆都隶属于各地市的体育局,这些
场馆是事业化经营的,收支两条线,实际上中国的体育产业在2008年之前也是几乎是不存
在,我们的体育是金牌战略,各地市投资兴建体育馆,然后由政府出资来培养专业的竞技运
动员,实际上他们是专业选手,他们是职业选手,但是在奥运会中我们普遍称他们为业余选
手,因为其他国家都是业余选手,所以整个事业化的运行主导了大部分国内的奥运场馆和大
型场馆。到现在为止还是有一部分场馆在采取这样的运行方式,但是从奥运会以后,这种企
业化场馆的运营方式在逐步的变多,其实对水立方来说政府还在,并不是说政府就缺失了,
政府是通过了一些专有政策的扶植,乃至于通过购买服务来参加到场馆的运营中,因为毕竟
这种大型场馆还是一个公共服务的平台,它不能失去公共服务的基本价值,我们叫政府支
持、企业运作、市场导向,主要的还是来自于市场。来自于市场就要有市场化的人才队伍、
有市场化的运营机制、专门的运营公司、专门的人才、专门的市场资金等等力量加入到整个
场馆的运行中,来实现专业化和社会化的运营。2008年以后,水立方连续十年实现了场馆的
盈亏平衡,它的运营也是通过2009年的一次改造,具备了多元化经营的基本能力,这个改造
是在水立方设计之初就已经确定,通过这次改造运营面积从75%提升到80%多,现在已经全面
向公众开放。在业主手里面没有出去的就是地下室和机房了,可以说搭建了运营的基本格
局。
    我们逐步摸索确立了这样几个业态:游泳、戏水、会展、演出这些业态,水立方成为既
能举办大型国际体育赛事又能为公众提供体育健身、文化休闲、旅游参观的综合性的大型水
上中心,我们经过几次特大型活动,包括2014年APEC晚宴,北京申冬奥,冬奥会徽发布,政
府主导的这种特大型活动,当然也有极其多的商业活动在水立方落地。
    目前,正在进行冰壶场馆的改造,现在已经进入改造期,冰壶场馆的改造也是基于十年
来市场化经营的经验来设计的方案,目前总的运营程序上看,已经接待了2500万的海内外游
客、举办了赛事、展览、公益商业活动1700余场为230万首都市民提供了游泳健身服务,树
立了大型场馆运营的典范。这是第1个机制上的创新。
    2、运营模式上的创新。
    我们主要的工作是挖掘市场潜力、提升场地资源的利用效率和运营水平,在2008年以来
的运营中,水立方场馆本体的运营业态是饱满的、活跃的、体育赛事和商业活动精彩纷呈,
公益事业卓有成效,在场馆运营管理标准不断完善,规范化程度不断提升,保持持续创新的
态势已经连年实现了盈亏平衡。促进后奥运时代赛后利用的转型升级,形成奥运场馆赛后运
营的水立方模式。水立方全面构建起了以市场化为导向的奥运场馆赛后运营管理体系,并确
立了奥运场馆服务提升和指导思想,不断构建和完善国际体育赛事,大型文艺演出,时尚展
览展示,旅游休闲娱乐,社会公益事业,五位一体的运营格局,这五位一体也代表了目前水
立方能够实现的主要的收入来源,包括国际赛事、大型活动、旅游休闲和时尚展览展示这种
商业活动,事实上旅游、休闲、体育健身和展览展示的商业活动大概各占1/3,公益事业基
本上不挣钱,大型体育活动实际上是保平即可,它是作为一种公用平台来发挥效力,各占
1/3大概是3300、3400万的样子,整个收入盘子就有了,大概一个亿。在去年年景比较好,
我们干到一亿二,盈利不到一千万,正常年份大概在一亿左右。
    同时我们通过场馆实体和无形资产的多多元化开发,培育形成了新的稳定收入增长点,
持续改善运营结构,这是市场化运营的基本方向,坚持群众体育、职业体育、水上娱乐、休
闲的兼容并蓄,逐步丰富场馆功能,同时把无形资产作为场馆长期可持续发展的重要支撑,
努力发展品牌经济,围绕场馆实体开发和无形资产开发,水立方成为国际体育赛事的钟情
地,知名商业盛典的集粹地,北京市民健身运动蓬勃开展的汇聚地,以及大爱无僵全民共
享、公益活动和爱心传递的云集地,逐步探索出参观旅游、休闲娱乐、商业演出、特许经营
大型活动多业态为一体的市场化的运营模式,产业化雏形已经基本具备,市场化成效显著。
    刚才PPT里面过去的这些活动也好、场景也好,很多现在是逐步由水立方团队自己来创
造,过去我们经常承接商业活动,接触的各式各样的客户,但是停留于服务完就走的状态及
最近两三年来,我们自创了一些商业的、文化的活动,同时也把自己的产品打造的更加信息
化,更加便民,方便跟客户的沟通、跟群众的沟通,这样自主创新,在驱动着场馆内部的改
革和升级。
    3、冬奥,在这十年来,运营思路的影响下,我们也深刻意识到这种大型体育场馆它必
然会承接,每隔一段时间就会承接一个特大型的活动,这是公共场馆必须带有的功能,但是
在冬奥筹备中我们提出了“冰水轮驱动”“冰水转换”的理念,这个理念的意思是说要做场
馆的可持续经营,而不是荒废其中的一个遗产,整个奥林匹克运动,在这十年来也发生了比
较深刻的变化,从北京这种无与伦比的大的投入,极其精彩的奥运效果的呈现,到现在全世
界都在倡导奥林匹克运动的可持续就是降低成本、控制投资、同时要面向群众、面向运动的
推广和普及,同时要保证地方政府和体育场馆的可持续。基于这些理由我们提出冰水双轮驱
动的概念。也就是说我们不能因为为了承接冬奥会建造的这个冰的功能而影响到原有水的功
能,同时也不希望冬奥会冰的功能仅仅出现一次,然后再恢复成水的功能,因为这两个体育
功能后面都代表着相当大的投资,像水的功能,我们粗略算算,我们的水处理设备,它的控
制系统得上亿的投资,新的冬奥功能又是上亿甚至是两亿左右的投资,这样不能荒废其中一
份。另外通过这种冰水转换,实际上实现了功能升级,这样没有新建场馆、没有新建整个建
筑、基础、构筑物、外墙,这些都没有,只是在原有场馆里新增了一个功能,这样本身是一
个巨大的节省投资,节省土地的体现。
    目前我们整个冰水转换的方案已经获得国际奥委会的批准,这套方案说我们会设计建造
一套可拆卸、可移动的冰场体系,在春夏秋三季继续保持游泳功能,同时在冬季可以转化成
冰上功能,这样实现了两个奥运场的并行。
    同时在南广场,为了推广群众性的冰雪运动,我们新建了一个新的地下群众冰场,未来
冰上项目和水上项目可以同时在水立方里并行,这样大大增加了水立方为群众提供健身功能
的能力。各位知道游泳是非常典型的季节性项目,特别像北京这么一个偏北方的城市,而冰
上运动也是偏季节性的项目,游泳是在七八月份要完成全年输入的60%,滑冰恰恰能够填补
在春季和冬季游泳的空白,这样我们未来有机会对整个场馆经营获得提升。目前整个冰场建
设已经启动,会在今年底完成跟比赛相关的场馆功能建设,并且迎来一场预测试赛,2021年
会迎来冬奥的测试赛,2022年春节就是冬奥会的比赛。
    三、在这里总结一下创新管理的,简单做一个成果小结
    第一,创新管理使得水立方形成了市场化多元化的赛后经营格局,打造了文化、体育一
体的发展平台,拓展了场馆的跨界融合能力,可以说探索出一条赛后运营的道路。
    第二,文体品牌的影响逐步扩大,水立方目前是北京市的地标建筑,实际上它目前已经
跨过了一座建筑的内涵,而向品牌化、社会化转化。原国际奥委会主席雅克罗格先生回到水
立方考察后认为,水立方是设施最完善、开放程度最高、运营效果最好的奥运游泳馆,是一
个标杆性的成绩。
    第三,我们的服务群众文体消费的能力显著增强了,目前水立方已经在北京、河北开设
了4个分馆,未来我们还会把这支品牌包括对赛事经营、赛事运营、赛事筹备的能力复制到
其他区域和场馆中去,我们将继续深挖场馆的市场潜力和商业价值,努力打造体育+科技文
化跨界融合的全新的双奥场馆。
    我就汇报到这里,谢谢大家!

    主持人:非常感谢杨总,我想在座的可能有很多北京人,经常能够到水立方参加游泳等
活动,作为外地游客到北京来,也把水立方作为一个必游的项目,从这里可以看出来,在这
背后我们为什么能够参观水立方、为什么能够享受水立方提供的各种各样的服务,背后就是
杨总他们在这方面进行的创新给我们带来的实惠,比如杨总介绍的管理体制上的创新、运营
模式上的创新,给我们带来丰富的水立方的活动,刚才杨总也强调了,发展动力的创新也就
是我们有理由希望在2022年之后我们将有机会在水立方进行冰上运动,当然不光是能够在水
立方看到冰上比赛,在之后可能在水立方亲自体验冰上的运动。所以再次感谢杨总他们的创
新。
    下面请深圳国际控股有限公司物流创新发展研究院院长李鲁宁介绍境外上市国有控股企
业以产融合为核心的市值管理经验。

    李鲁宁:各位领导、各位同事非常感谢今天有这样的机会跟大家汇报一下我们深圳国际
在市值管理上做的一些探索。
    深圳国际是在百慕大注册,香港联交所主板上市的红筹公司,深圳市政府是我们的主要
控股股东,它是唯一一家以深圳市现代物流为主业的综合性产业集团,目前我们主要产业涵
盖了物流、高速公路、航空服务、物流金融、港口、园区转型、环保等八大业务板块,目前
企业市值350亿港币,从我们深国际,就是做市值管理这个出发点,作为一个上市公司我们
认为我们的动力来自于市场,我们的标准是来自于我们的股东和市场的认同,所以我们一直
把握就是公司的内在价值一定要和市场的价值结合起来,不能只是看到自己所决策、所经营
的一些发展方向,而是要得到市场认同的一些发展。
    所以在这个方面,我今天想简单从背景三个方面,方法五个方面主要给大家做一个汇
报。
    我们出台市值管理的背景,一个是顺应国企改革,实现国资保值增值的需要,因为最近
若干年来,国务院国资委以及国务院关于促进资本市场健康发展以及以管资本为主推进职能
转变方案的几个要求上都推动了市值管理在上市公司当中的地位和作用。我们同时作为境外
上市公司要发挥境外资本市场的功能,促进我们企业发展。我们深国际有个财务指标,
2012-2017年总资产从399亿港币到710亿,核心业务收入49亿到88亿,市值从83.5亿到2017
年302亿,2018年的数据刚刚出来,我们发布的年报总资产已经达到844亿港币,核心业务收
入达到116亿港币,利润总额84亿港币,我们的市值达到350亿。
    从实行市值管理12-17年5年复合增长率都达到30%,而在试行市值管理之前2012年以
前,复合增长率均在9%左右,所以说实行市值管理对我们企业无论从资产规模、利润收入和
市值都起到了快速的促进和提升作用。
背景的第3点,深国际要对标行业先进企业提升企业市场价值的需要。上市公司有一个重要
的评判标准是PE值,PE值从2012年和香港市场H股物流企业比,我们是在5.38,而比较好的
中外航运一般在7.97,跟国内A股比,国内A股PE值更高,新宁物流达到122.39倍,传化智联
达到20.85倍,啊通过这样的PE值比较我们认为深国际内在的价值没有得到资本市场的认
同,所以如何把内在在价值和
PE值和资本市场进行互动实现等同这就是我们市值管理的一个主要目标。
    要做到这个方式我们采取了以下5种方法:
    1、树立正确的市值管理理念,明确市值管理要点,市值管理要点我们主要是根据香港
上市市场的主要特点,确立了7个方面的市场要点,有4个主要方面,从主业明晰、主业盈利
能力、盈利的可持续性、增长的逻辑容易理解,从这4个主要方面这是香港资本市场对上市
公司的主要的基本的判断。同时又3个要点,行业龙头治理规范、鼓励政策,这也是香港资
本市场对一个上市公司判断是否值得投资的一个基本要素。
    分析了这几个要点以后我们采取了一个主要的制定的市值管理的策略就是用了一个市值
管理的模型,这个管理模型应该说是集合了我们整个对市值管理在整个企业发展过程中的一
个全面的覆盖。主要是分为三大部分,是从产业经营、资本经营、影响力经营,利用价值理
论通过产业经营实现价值创造的最大化,通过资本经营实现价值经营的最大化,通过影响力
经营实现价值最大化。也就是说通过这三种产业经营最后反映出提高资本回报率、降低我的
加权平均成本。其中在产业经营方面,我们主要是强化了主营业务,增强了主营盈利,主业
的盈利能力,通过物流的打造城市综合物流港,推动物流园区转型升级,推动产融结合赋能
主业,创新输出产业模式,通过这样的方式使我们的物流主业得到了有效的提升。同时我们
整固收费公路业务,首先巩固了我们的市场份额,深高速控股的收费公路公司在全国有将近
600公里的收费里程,随着近几年政府陆续回购收费公路,我们想办法扩展收费公路主营业
务,同时提升主营业务收费公路的服务能力,通过自助抬杆、信息化服务,使有效通过率和
有效的缴费的阻碍力都得到了降低,同时我们积极培育环保产业,最近这几年已经投入了将
近50亿投入到环保产业,使我们又培育了一个新的主业。
    在加强产业经营促进价值创造最大化方面,我们通过在全国目前已经建立了22个城市物
流港,其中还陆陆续续在全国其他城市推广,目前我们计划在全国建立2023年左右准备建立
40个综合物流港。
    第二要推动传统的物流园区转型升级,在原来物流园区基础上通过西部物流园、华南
园、华东园三个园的转型工作通过旧改商、公改商给我们企业创造了非常大的经济效益。
    同时我们在推动产融结合,赋能主业,积极探索配合产业的小额贷款、融资租赁等业
务,开展冷链仓储质押融资等金融服务,有效提升了物流园区的增值效应。
    同时还创新输出商业模式,不光自己投资物流地产,还采取轻资产运营模式和相应的地
产商进行合作,建立我们的物流的产业基地。在公路收费行业继续在加大市场的占有率,目
前我们在深圳市场上持续保持70%的收费里程的市场占有率,同时采取了很多先进的技术设
施,提升收费公路的通行。
    我们除了加强产业经营以外,在资本运作方面更多的是采取多元融资、筹集企业发展资
金、降低融资成本,因为海外的市场融资成本平均在不超过4%左右,所以这几年来,我们陆
陆续续发行的美元债、熊猫债,同时通过国家开发建设基金,通过永续债等等获得了比较好
的资金的成本,为我们企业的快速发展奠定了很好的基础。同时作为上市公司,我们积极推
行稳定的鼓励政策,积极回报股东,我们从2012年开始每年都确定不少于40%的分红比例,
今年2018年的分红政策刚刚公布,我们是每股分红1.06港币,相当于它的股息率是6.5%左
右,这么高的回报率在香港市场上应该是受到广大投资者的充分的肯定和欢迎。
    同时我们内部加强了股权激励计划,激发了人才的活力,分别在05、10、14、17年实施
了4期股权激励,激励对象主要是向公司管理层、中层骨干员工以及附属公司高级管理人员
共授予了1.75、1.98和1.5这样比例的股权激励,每个股权激励有效构期为3+2年,在锁定两
年后达到期权激励计划规定的行权条件前提下才可以实施,应该说这个政策对推动整个公司
业绩的增长、促进公司的发展起到了非常好的催化剂作用。
    在方法的第5个方面我们注重加强影响力经营,做到信息公开透明,增进市场的认同
度,促进价值实现的最大化。深国际在这方面是最具有特色的,因为作为一个上市公司,我
们不只是上市融资,更重要的是上市以后和资本实现有效的沟通,让资本、让市场对我们有
一个充分的理解,我们通过积极履行社会责任,提升品牌的美誉度,打造高品质公共服务平
台,扎实践行绿色计划,热心产业扶贫,同时我们做好企业信息披露,合理引导市场预期,
在这个方面我们经常的和投资者进行主题的跟踪、主题的制造,同时通过主题的落实来使投
资者对我们永远有一个期待。通过这样一个双向沟通,能够配合我们投资者,透明的、公开
的了解到公司内部发展的信息。同时配合我们的主题打造和预期管理,配合我们的资本实现
他的融资目的。
    通过以上5种方法,应该说我们在三个方面得到了资本市场的认同:1、企业效益和国有
资本保值增值率显著提升,市值从399亿12年到今年844亿,同时我们的净资产由180亿港元
增加到373亿港元,股东盈利17亿港元增加到38亿港元,同时我们的复合增长率由9%增长到
29%。
    2、我们成为香港资本市场上的优质红筹股,从2011-2017年深国际股价与恒指相关指数
对比我们是蓝线的标识,应该是优于恒生指数,远远高于恒生综合中型企业指数。同时到
2017年12月31号前15名股东累计持有量超过了我们的70%,其中机构持仓中以主动配合的混
合型成长基金为主,像摩根史丹利新加坡主权基金、瑞银这都是一些国际的主要的投行在我
们前15名的股东里面。同时我们被入选恒生香港中资企业指数成分股,入选沪港通大湾区综
合指数股,被纳入MSCI中国指数,我们在香港市场上进入了优质红筹股系列。
    3、深国际的社会影响和行业地位显著提升,这几年凭着稳健的财务表现相继获得国内
著名评级机构给予最高AAA信贷评级,年年获得三大顶级信贷评级机构的BBB、Baa3及BBB投
资级别信贷评级,其中穆迪在2016年上调了评级。同时我们在国际信息披露、投资者关系等
方面,规范运作也受到各方面的认同,2012年共有8家正面机构为深国际撰写研究报告,到
2017年已经增加到33家,深国际在5年间多次获得荣誉,2016年入选全国首届“一带一
路”的百强企业贡献排行榜,2017年再度被中国融资评为2017年深港通最具投资价值奖、沪
港通最具投资价值奖,纳入国家双百企业名单,是深圳市5家双百企业中唯一一家境外注
册、整体上市、完全竞争幸得商业类国有企业,2018年获得上市公司治理十佳、新财富最佳
上市公司等荣誉称号。
    时间关系我把我们的做法给大家做了介绍,具体的情况发布的报告上都有,欢迎大家可
以上我们的外网和我们进行交流,欢迎跟大家一起在资本市场上为国企创造更大的价值而一
切努力。谢谢!

    主持人:深国际对全方位系统化的提升再造企业内在价值的反映,探索国有上市公司实
现市值管理的有效办法,大家记得今天上午深委会邵主任讲话中充分肯定了深国际的做法,
希望在座的企业尤其上市公司能够重视并且研究探讨他们的做法,再次对李院长表示感谢。
    下面有请中国石油吉林销售分公司总经理助理张鑫就石油销售企业点还原管控体系的经
验与实施进行发言。

    张鑫:尊敬的程主任、各位专家、同仁大家好,首先非常有幸参加中企协组织的企业管
理创新大会,非常有幸能够在这里与大家共同交流,新时代企业创新管理的新思路、新方
法、新经验。
    就我们中国石油而言,我们在新思路、新方法、新创新等方面主要构建了石油企业的点
环源考核体系,刚才听各位专家的发言非常受启发,我们回去以后会好好学习。
    中国石油吉林销售公司前身为吉林省石油百货石油科,成立于1949年5月,98年7月上划
到中国石油天然气集团公司,公司是吉林生规模最大、最为专业的油品供应商和综合服务
商,资产总值56亿元,在册员工1万人,运营加油站986座,市场份额72%,在用油库12座,
库容39.69万立方米,年销售成品油近400万吨,非油品业务收入近10亿元,年销售收入超
253亿元,是吉林省成品油销售的主渠道,近年来,我公司先后获得全国唯一劳动奖状、全
国精神文明建设先进单位等荣誉称号。
    企业管理创新方面我公司主要围绕建设世界一流成品油销售企业的目标,构建了点环源
管控体系,这是企业精细化管理的顶层设计和具体实施,也是成果主创人中国石油吉林销售
公司党委书记总经理徐金良同志的首创,最早在燃料乙醇公司提出,曾公开出版过一本十万
余字的《点环源控制法》的著作,点环源体系得到了中国公司研究第一人,公司法起草参与
者、中国人民大学经济系主任邓荣霖教授、清华大学经济管理学院王雪莉教授等国内许多经
济学家的认同,具有很强的推广和应用价值,管理创新成果获得全国石油石化行业管理创新
成果一等奖和第25届现代企业管理创新成果二等奖。
    在我们现在的企业管理中,我们各个单位都不缺乏制度、不缺乏流程也不缺乏要求,那
么在我们现在的企业管理中最大的难点是什么?那就是执行难、考核难、落实难。
    缺乏员工发自内心的执行力,特别是老的国有企业,经历了由计划经济到市场经济的转
型过程,与市场经济不相符合的旧思想、旧观念与旧行为习惯依然存在,员工年龄结构偏
大,思想意识中等、靠、要的思想难以转变,缺乏责任、缺乏压力、缺乏竞争、工作不落
实、执行不到位的现象大量存在,缺乏一套科学行之有效的管控体系,来全面调动和激发员
工的内生动力,以实现员工从被动管理向自主管理的转变。
    那么我们如何解决三难的问题,点环源管红体系充分汲取借鉴了PDCA戴明循环管理方
法、关键绩效指标分析法、平衡记分法、EVA经济增加值法、360度评价法等先进的管理和考
核理念,把这些先进的理念以最简单明了、便于操作的表达方式进行陈述,推进了企业由实
现精细化管理向精益化管理的转变和提升。
    点环源管控体系是以全面推进属地化管理,全力实施点环源考核为基础,通过落实责
任、步步确认、考核到人、奖罚到人,将企业管理的所有点、线、面紧密结合贯穿起来,形
成了全员、全过程、全天候、全覆盖的网络,构建各司其职、各负其则的管理构架体系。
    什么是点?点就是关键控制点,对应着每一个具体岗位、每一项具体职责、每一个人,
通过抓点,把责任落实到岗位、落实到人头,考核到人头,奖罚到人头。
    每一个关键控制点又都可以再细分由大大控制点细分到小点,螺旋式下降,最终每一个
关键控制点都落实到具体岗位、具体人头,形成事事有人管,人人都管事的局面。
    环就是环节制度和流程,通过环的管控使企业管理的每一个过程、每一个环节都能够做
到步步确认,进而通过步步确认精准的考核到人,奖罚到人。
    源就是企业的愿景和目标,源可以分为企业的总源,以及在总源头之下各种具体的目标
也就是分源和具体源。
    点环源考核管控体系就是通过对关键控制点的控制和重要环的执行,最终保证目标源的
实现的管理方法。
    点环源管控体系的操作方法就16个字,落实责任、步步确认、考核到人、奖罚到人。
    落实责任就是把源、环、点落实到每个岗位、需个人,形成事事有人管,人人都管事,
有港必有责、失职必追责的闭环管理。步步确认是对每个环每个关键控制点的管控实行步步
确认,保障各项工作过程受控、风险可控,责任可追溯、管理无死角、管理无盲区。考核到
人,惩罚到人,将每一项考核与奖惩都公平公开公正公道直接兑现到人头,奖不搞大锅饭,
罚不搞连带,实现责任和激励的相互作用。
    点环源管控体系是一套系统的管理体系,适用于企业管理的方方面面,最大的价值就是
实践应用价值,是精细化管理最具体、最直接、最深入的体现。结合石油销售企业的实际,
我们选取了5个方面的例子。
    在市场营销中运用点环源管控体系开展了万人肩上扛指标,千人干部齐包保、百站营销
出奇招,十大杰出逞英豪的万千百十大营销活动,从领导班子到一线员工,从机关干部到基
层一线,形成了千斤重担众人挑,人人肩上有指标,实现了全员营销。
    我们通过把点环源管控体系应用到营销活动中,实行万千百十大营销,改变了机关单纯
管理职能,实现了全员营销,发挥了很好的带动作用,仅2018年吉林市销售公司两级机关已
销售油品1.8万吨,费用收入达1200多万元。
    在安全生产上我们运用点环源管控体系系统的查找了安全管理环节的点环源,把安全管
理目标源细化为不同安全风险控制点,将所有安全风险控制点的责任落实到全员,做到每个
岗位都对应着自身的安全风险控制点。
    在工程检维修中通过加强对环运行过程和点的管控,使安全操作过程做到步步确认,实
现可追溯可考核,最终达到每上一个阀门,每拧一个螺丝,每加一根电线,谁购进、谁安
装、谁验收、谁管理的都做到步步确认,做到笔笔有宗件在卷,责任都可以追溯。在降本增
效中,仅员工食堂采购这一项,一年节约福利费近600万元。
    在绩效考核中以营销方面的绩效考核为例我们通过了万千百十大营销等有效的载体和手
段,把整体销售目标源分解到了岗位点,落实到人,按照配套的奖惩方案等制度流程环做到
了对每一个人每一天的工作量贡献值都步步确认,按照步步确认的结果,每天都能够实现考
核到人、奖罚到人。真正体现了公平公开公正公道,解决了一些老的国有企业中考核不精
准、分配平均主义的问题,符合国资委、集团公司深化国有企业薪酬分配改革的总体趋势。
现在我们每一名员工都知道卖一吨油卖一百元便利店商品,一桶润滑油、一桶昆仑之星,一
袋化肥、一份保险能挣多少钱,一天结束后知道自己能挣多少钱,一名员工最低收入是2300
多元最高1700元,现在属于春耕季节,化肥销售旺季员工最高收入达到两万多元,员工的获
得感、幸福感、安全感显著提升。幸福是奋斗出来的,多劳多得,少劳少得已成为共识。
    那么如何构建点环源考核体系?就是以属地化管理为思想,围绕谁的属地谁负责、谁的
领域谁负责、谁的区域谁负责,谁的岗位谁负责,构建点环源管控体系。时间关系这里就不
展开了。
    点环源管控体系是企业精细化管理的顶层设计和具体实践,作为一种理论创新,点环源
管控体系汲取了目标管理、流程管理、价值管理、绩效管理等理论和方法的精华,建立了一
套独特的理论体系,作为一种实践创新,它将新的理论和与时俱进运用于企业经营管理的实
际当中,使企业运行全过程都能够有据可查、有章可循,使企业运行过程中的点有控制、环
能顺畅、源可实现,责任落实使每个人都有了责任心,考核到人奖罚到人,有效调动了员工
工作的积极性,解决了企业经营管理过程中考核不精准、执行不到位等难题,成为企业适应
新常态、应对新挑战,全面提高管理水平和创新创效能力的制胜法宝,推动企业精细化管理
向更高经解惊疑管理迈进,促进企业向更高企业发展。
    在实施点环源管控体系近两年时间里,吉林销售公司主要指标已经实现从下游到中游再
到中上游的两连跳的突破,吉林销售公司被销售公司誉为中国石油油品销售价值创造梦之
队,吉林销售公司是中国石油140多家单位中前进最大的5家单位之一,排名由127位跃升至
第65位,在36价销售企业中排名由34位跃升至第12位,整体排名实现从下游到中游再到中上
游的两连跳的重大突破。
    目前我们通过运用点环源管控体系实施的万千百十大营销、绩效考核、安全管理等方面
得到了中国石油集团公司、销售公司的肯定,并组织管单位到吉林销售公司进行考察和学
习,中国石油吉林销售公司实施点环源管控体系以来,企业的经济效益显著提升带来了税收
等社会贡献的不断提高,并有效的激发和调动了员工的工作热情,员工的服务水平,服务质
量、服务效率都有了显著提高。中国石油的社会形象,品牌形象的国企形象得到了充分展
现,受到了社会各方面的充分肯定。
    以上就是我的简要汇报,感谢大家!请各位专家和同仁多提宝贵意见。

    主持人:吉林销售公司通过点环源的管控体系有效解决了企业尤其是老国企在经营管理
中的执行难、考核难、落实难的三难问题,所以对吉林销售公司的做法再次表示感谢。
    本来这次论坛有点时间给大家讨论一下,因为3点钟还有另外一个论坛,所以我们必须
准时结束这场论坛,这里再次感谢各位嘉宾精彩的发言,刚才各位嘉宾紧扣其管理创新的主
题,充分展示了企业在流程再造、标准化、体育场馆的赛后利用、纯电动化、规模化公交的
运营、市值管理得方面的新思路、新方法、新经验,为我们提供了很好的学习与借鉴,也丰
富了中国企业管理创新的实践和经验,我们希望这些企业在再接再厉,希望你们的视图分析
法、点环源这些经验进一步发扬光大,像海尔人贷合一一样,被其他企业很好的学习借鉴,
同时我们希望在座的企业从他们的经验介绍中能够有所收获,吸取到有用的经验应用到自己
的企业提升自身企业的管理水平。现在我宣布,本场论坛到此结束,谢谢大家!
    大家可以休息5分钟,下面是关于数字化转型的专题论坛,欢迎大家继续参与。
 
  中国企业联合会、中国企业家协会 主办
地址:北京市海淀区紫竹院南路17号 邮编:100048

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